③挑戰權威以找到更好的解決辦法：
不管是你挑戰上司還是你的下屬挑戰你，請記住：更多的見解和更多的意見往往會轉化為更多可供選擇的解決方案。
對於挑戰權威，素尼創始人盛田昭夫十分提倡：“每個單位都應當容忍那些說出皇帝沒
有穿衣服的叛逆者。”
挑戰權威，是許多公司員工在有效執行目標任務的一個具體表現。通常，有些權威人士是靠掌握某種關鍵技能、通過特殊的表現麵贏得現有權力地位的。有些人則是通過討好對他有用的人、竊取他人勞動成果或者僅靠躲避麻煩麵獲得權勢的。我把第二種人稱為“假權威”，但在許多情況下，他們的影響力居然是確實存在的。
正是因為權威具有影響力，他們才能領導公司走上正確的發展道路，同樣也能輕而易舉地把它引入歧途。他們能做成某些事，也能阻止某些事情的發生。他們能鼓舞士氣，也能挫傷積極性。他們能夠對人們的工作表現產生正麵或負麵的影響。在一些極端的例子中，他們能夠把單位或工作人員置於危險的境地。
每當出現這種情況，精明的領導者就會奮力抵製，並提出質疑。實際上，鮑威爾認為單位裏的每一個成員都有一種積極的義務提出此類質疑——不僅是對同級和下級，而且包括對自己的上級。但這並不意味著精明的領導者會無禮地對待權威人士。他隻是隨時準備斷言權威人士也會犯錯誤——他們會做出考慮欠周的決定，采取不恰當的行動，或者無意之間提出蹩腳的建議。
法則47 不要因循守舊
在康奈爾大學做過這樣一個著名的試驗：如果把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什麼情況？
人們會看到蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鍾之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。事實上，正是由於蜜蜂對光亮的喜愛，由於它們的智力，蜜蜂才滅亡了。
蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重複著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。
那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
上麵所講的故事並非寓言，而是美國密執安大學教授卡爾·韋克轉述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有《組織的社會心理學》等書。
韋克總結到：“這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助於應付變化。”
成功的設計實踐總是跟實驗、應變聯係在一起的。打破僵化，無拘無束，保持寬鬆開放、生氣勃勃的環境，這是所有出色的設計管理的真諦。IDEO公司被稱作"世界上最負盛名的設計公司" 。其創始人托馬斯·凱利直言："IDEO是一個活生生的工作實驗室，永遠處在實驗狀態中。在我們的項目、我們的工作環境甚至我們的文化中，公司不斷嚐試新的想法。"
他進一步說：“我從大公司中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規則時，創造力便會窒息。”這裏的規則也就是瓶中蜜蜂所堅守的“邏輯”，而堅守的結局是死亡。已有不止一家大公司到IDEO取經。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創造性？
這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今公司麵臨的頭號任務。不確定性已經並將長期成為折磨公司的一種“慢性疾病”：比如，許多公司已停止印發組織結構圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技公司，人人都知道，哪怕隻預測幾個月後的技術趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預測。過去的公司好像一條悠哉遊哉的豪華遊輪，而現在的公司則好像波浪滔天的大海裏的一隻獨木舟。
但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，麵對趨於複雜的世界，如果想使之成理，就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧，如布拉多印第安人，他們通過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方法可稱為真正的智慧。