勇敢地麵對你認為完不成的任務，我們公司容不得膽小的懦夫。
——《執行》的作者 拉裏·博西迪
法則51 選擇合適的軟件要素
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為世界谘詢業首屈一指的領先者，並為其隨後在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到20世紀60年代末，麥肯錫公司已成為一家在北美市場和歐洲享有盛譽的大型谘詢公司。
麥肯錫7S模型既包括公司中的“硬件”要素，又包括公司中的“軟件”要素。戰略、結構和製度被認為是公司成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是公司成功經營的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認為公司的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多公司長期以來忽略的非理性、固執、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。其實這些因素都與各公司的成敗息息相關，是絕不能忽略的。
戰略、結構和製度被認為是公司成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是公司成功經營的“軟件”要素。隻有在軟、硬兩方麵都能很好協調的情況下，公司的人力資源管理才能有效保證公司戰略的成功實施。
麥肯錫顧問公司研究中心設計的公司組織七要素（簡稱7S模型），指出了公司在發展過程中必須全麵地考慮各方麵的情況，包括結構（Structure ）、製度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰略（ Strategy）、共同的價值觀（Shared Vision）。事實上，製定公司的人力資源發展戰略也不例外。公司僅具有明確的人力資源發展戰略和深思熟慮的人力計劃還遠遠不夠，因為戰略在執行過程中還可能會失誤。因此，戰略隻是其中的一個要素。
因此，作為公司戰略的決策夥伴，公司人力資源管理（HRM）必須運用戰略眼光進行研究。從這個意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。
從麥肯錫7S模型不難看出，價值觀是公司文化的核心，它對於同化每一位員工、協調公司、統一公司的所有行動作用巨大。因此，如果要構建執行力文化，就必須選擇正確的價值觀。用價值觀來引導公司的活動，這一點極其重要。在這一方麵，英特爾公司是其中較為突出的一個。
價值觀是促進公司有效執行的重要因素，也是構建公司文化的前提條件。
在英特爾公司，每個員工都掛著寫有公司價值觀的胸卡，卡上顯示：“最重要的是我們的6個價值觀已深入員工內心。”
在公司價值觀的引導下，“技術偏執狂”們變成了“英特爾人”（Inteler），所以英特爾才能一直保持著業內領先地位。英特爾科技（亞洲）有限公司1998年開始營運，總投資5億美元，主要負責快擦寫儲存器的封裝及測試生產，2001年開始845芯片組的生產。
執行文化的創建重要有積極向上的公司價值觀，在英特爾公司，6條價值觀就可以創造一個奇跡。大家都知道，英特爾公司是一個技術驅動型的公司，不停地更新技術，驅動公司前進。
在這樣的公司中，公司價值觀仍然重要嗎？它的作用有多大？英特爾公司的確是靠不斷推出更好、更新的產品製勝市場，但仔細想一下，產品是靠技術支撐，技術是由人掌握的，人又靠什麼支撐呢？靠信念，靠價值觀。所以說，公司的成敗基於人的理念。
英特爾的6條價值觀就是起到了指引員工努力方向的作用，但是引導我們要“結果導向”，要有“冒險精神”，因此，我們總是做得比競爭對手更快、更好。試想一下，如果沒有大家都認同的價值觀，一大群“技術偏執狂”在一起會怎麼樣？
英特爾公司的6條價值觀包括：
●客戶至上
●紀律嚴格
●質量為本
●冒險精神
●良好的工作環境
●注重結果
如何理解這些內容？價值觀中最核心的就是注重結果和良好的工作環境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作為主要目標，一天到晚談怎麼做，最後卻不行動，在當今的“快魚吃慢魚”的時代，公司肯定就會被淘汰。
在英特爾公司的業務中，公司是把程序放在第二位，最重要的是結果。我們不會花10年時間想一個全世界最完善的方案，而是要始終做得比別人快、比別人好。
當然，公司價值觀的選擇就決定了公司的發展趨向，通常，塑造良好的工作環境最重要的是要對員工信任和尊重。老板也是雇員，工作責任使他成為老板，但他不能不尊重下屬。有了尊重，就會開放，就會聽取員工的意見。在英特爾公司，從首席執行官到總經理、仍至普通員工都是一個標準的、開放的辦公小隔間，員工隨時可以找上司溝通。
英特爾是一個跨國行業，員工有不同的文化背景，對價值觀可能有不同的理解，他們是如何讓所有的員工認同這些內容，並保證大家對公司價值觀有一致的理解的呢？