盡管目標定位及優先順序的確如此重要，但是，不幸的是，很多公司通常都不缺少目標，因為管理者總是喜歡設定目標，並力求高遠。但我們發現許多員工往往無法完成、他們的既定目標。
管理者按照一貫的模式製定戰略目標、年度目標、運營目標以及財務目標，他們通過一層層地分派目標來支持高層次的目標。然而，員工們卻總是難以實現目標，即使真的實現了目標，他們也不清楚下一次怎樣才能成功。
為什麼那麼多的公司都實現不了目標呢？原因之一就是那些目標太模糊而且繁多，員工不清楚目標到底是什麼，而且麵對諸多的“目標”、“方針”、“機會”，人們無所適從，不知道到底該先幹什麼，結果導致了最終的目標流產。
在健全的執行力文化的公司中，或者說真正有執行力的領導者會怎麼做呢？他首先會製定足夠明確、清晰的目標，以便讓每個員工都明白自己的任務。然後，他會選擇三、四個目標，排定優先順序，好讓員工們知道該先做什麼，後做什麼。
目標定位及優先順序的明確，必須科學合理，否則公司的發展則無所談起。
珍妮·凱特（Jane Kate）是MEC公司（一家財產及意外傷害險保險公司）的中層經理。但她卻不知道她公司的目標是什麼。有的產品開發部門在研究新的保單結構，但他們部門卻沒有參與。珍妮說她們部門的主管可能會對此了解更多的情況。因為每年製訂公司目標的時候，他們會給珍妮準備一份索賠分析。所有的材料訂集成一本書，而今年是兩本。書中包括各種營銷數據、目標競爭對手和保單業績。珍妮要拿到那本書了，公司會告訴珍妮更多的關於長期目標的問題。
珍妮是否知道他們公司成功的關鍵因素呢？珍妮說，管理團隊告訴她們將重點放在顧客滿意和持續的改進上。這些優先事務都寫在公司大廳的牆壁上，寫在願景宣言裏，她們所有的顧客文件中也都有。她們大家被告知都應當在日常工作中識別改進的機會並采取負責任的行動。如果她們持續地改進經營，那麼長時間內她們總是會勝過競爭對手的。
當問及珍妮，如果這是他們的願景，那麼他們本年的特別優先事務是什麼的時候，珍妮認為“每件事情都很重要”。她的上司每年將他的上司下達給他的目標再下達給珍妮。
另外，為了完成每月的預算，珍妮還有自己部門的財務目標。通過對顧客的研究，他們發現為了使顧客滿意還得做其他的事情。再造小組正在為他們設定新的標準。當然，一年到頭，事情總是接踵而至。這些天的優先事務太多了，使她和她的同事有時覺得很氣餒。似乎沒有一件工作做得很充分。
情況不止如此，珍妮還說，到年度評估的時候，她從不知道她將被如何衡量。在最強保險公司的行業排名中，她們公司的名次似乎沒有變動過。她說她所能做的最好事情就是讓她的上司高興。在年終評估的時候，優先事務變化了太多次，經常使上年目標變得無足輕重了。
不難看出，MEC公司在目標定位及優先順序的明確方向，MEC公司隻是一個代表。這種糟糕的情況在許多公司都存在，他們有一大堆的目標，然而又什麼都沒有，一年結束時哪個目標也完成不了。因為他們無法將力量集中起來，而我們在前麵已經說過，任何公司的資源都是有限的。
目標定位及優先順序的明確，公司界廣泛存在著一種誤解，那就是如果每位員工都繼續更努力、更聰明地工作，公司就一定能取得並維持市場領導的地位。但事實往往是，由於有太多的目標，使得公司形成了一個過分活躍、過度緊張的環境，員工在這樣的環境裏“追逐許多隻兔子”，最終卻一隻也沒有追上。
員工可能會說，“我們不能隻選擇三、四個年度目標。我們要麵對的顧客很多，要交付的產品也很多，很多地方都缺乏效率。在眾多的改善公司的機會麵前，應該怎麼辦呢？”
答案很簡單，員工必須首先選擇幾個最關鍵的問題，為此設定明確、具體的目標，然後集中力量去實現。在接下來的一年中，管理者都要對其進行追蹤評估。很多員工可能忽略了一個十分淺顯的道理——如果一年中你連一件事情也做不好，或者你不能確保完成三、四件事情，那麼你無疑也完不成十三件或三十件事情。
在當今複雜的商業環境裏，沒有誰能夠同時兼顧太多的工作，因而太多的目標會令員工手足無措。那些明智的領導者會識別出那些對公司至關重要的因素，並為其設定適當的目標。
目標定位後，必須明確其優先順序。事實證明，在設定了目標之後，執行型的領導者還會為目標設定優先順序。因為，任何一個組織都不可能同時進行多個目標，更不可能全部做好。因此，組織必須設定目標的先後次序，然後集中力量。事實證明，把精力集中在三到四個目標上可以最有效地利用資源。