因此，公司在確立這種目標的時候，關鍵是要明確你所確立的目標具有多大的可行性，我可以提供一種方法。通常情況下，對於任何一項計劃來說，影響它的前提性因素都不會超過六個。在進行討論的時候，你一定要找出這些因素，然後你就可以說，“如果所有這些條件都滿足的話，我們就一定能實現目標。否則的話，我們就可能無法完成任務。
對於有效地執行，中層幹部是具體負責控製操作的。從《財富》500強公司發展曆程來，執行與目標的製定有著相同大的關係。對於具體的執行者，他們都希望在當前的基礎上更進一步，但這一步究竟有多大呢？你不能隻是給別人一個數字，然後告訴他，“看，這是你下半年的任務指標。”我總是希望知道別人準備采取什麼方式來完成任務。首先，也是最為重要的，我需要知道你明白自己的任務。第二，我要讓你知道，這個計劃是可以完成的，而且我知道這一點，所以如果你需要的話，我可以為你提供更多的資源。第三，由於事先已經考慮到你可能需要一些建議，所以我已經對這個問題進行了充分的考慮。
許多成功的公司的重要一部分就是建立在有效執行這個基礎上，如果公司所設定的目標要稍微高出人們的預想，但如果他們認為這個目標是可能實現的話，他們還是會接受這個任務的。當然，如果市場情況有變，或者我們當初的假設有些並不符合實際的話，他們就可能無法完成任務。但如果他們的確盡了最大努力的話，我們還是會給一定獎勵的。同樣，當情況出現有利的變化時，我們也希望執行者能夠給出超出預期目標的結果，如果他們沒有的話，我未必會因為他們完成了任務而對其大加讚賞。
毋庸置疑，公司目標的製定應該與公司的具體情況相結合，不要製定得過高或者過低，如果過高，目標則無法達到，過低則影響公司的發展速度 ，沃爾瑪連鎖就是其中較為成功的一個典型案例。山姆·沃爾頓認為，“降低價格、降低價格、再降低價格。”這是他製定的目標，結果，他成功了。享利·福特在20世紀20年代早期的時候做到了這一點。鬆下幸之助在日本實現了這一目標。宜家家居CEO的英格華·凱姆普拉德在瑞典也做到了這一點。他們都成功了。
目標的製定應該符合實際，為了不斷降低價格，山姆·沃爾頓不得不找出一些西爾斯和凱瑪特沒有想到的方案，比如說和供應商通過在線方式傳遞信息，這樣就可以大大降低交易過程中的浪費現象。如果能把這種思考問題的方法貫穿到整個公司的日常運營當中去，價格自然就降下來。
當然，目標製定與執行力的這個觀點，拉姆·查蘭則認為，在確立這種超出組織當前水平的目標時，裏麵總是會包含一些軟件的成分。這種目標是非常有用的，但如果你隻是武斷地下達命令的話，這種目標就會成為驅趕人們的棍棒。事實上，這種目標通常有兩個目的。首先，它可以迫使你換一種方式思考問題；第二，它可以幫助你在執行的時候做得更好。
成功的公司的成功因素雖然很多，但是，執行因素是整個工作鏈上關鍵的一環，如果一個決策沒有人去執行或者很好地執行，結果，這個空調的目標隻是一個已經宣告死亡的決定，毫無任何意義，因此，一個公司運營的核心就在於人員、戰略和運營這三個環節之間的相互配合。所以領導者們需要在了解這三個環節的同時能夠將其作為一個整體加以把握。它們是向執行型公司轉變的基礎，在構思和執行一項戰略的時候也發揮著核心的作用。事實上，對這三個環節的把握水平正是成功者和失敗者的差別所在。