有效的執行需要合理而科學的步驟，如何利用執行力這把雙刃劍來擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，遠離盲區，不做執行的奴隸？紐約州交大安泰管理學院EMBA主任傑克·沃特曼博士談到了保障問題：“1998年，我博士後出站後，就到公司做了四年，在紐約高科技園區做過常務副總裁，榮幸地受到州長德克·漢森的接見。又去了展望集團做總裁，研究戰略出身的我發現幾個環節應該是執行的保障。”
首先是目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可檢查，本身不能模棱兩可，因為目標是KTI（Key Technology Index）關鍵技術指標；
其二，要有明確的時間表。有兩層含義：一是要有開始的時間，董事會決定做了，我一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。我們很多工作都是隻知道什麼時候開始，但不知道什麼時候結束，沒有結束的時間，世間永遠有完不成的任務。這個DEADLINE 一定要遵守。
其三，優先序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。
其四，指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當領導最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。多了這一句話，但效果大不一樣，執行中很注重一些細節問題。
其五，要下屬作承諾。“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備又要看能力怎麼樣，包括現實能力與挖掘潛力後的能力。
指令下去就是給予下屬責任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鑽！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領導麵前都說出去了，可一定要有個結果”。有時候這種承諾可能是虛晃一槍，並非客觀需要，但給下屬的感覺完全不一樣。
其六，要跟進，定個製度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟製度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。
最後，執行要有反饋機製，這樣形成工作閉環。強調正強化和負強化，鏈子斷的地方就是反饋的環節，對員工非常小的評價，而且要及時，為公司得榮譽，拿到單子，開發了重要客戶，有一種反饋；做的不好，是什麼原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不夠呢，是授權不充分呢，還是資源欠缺？
團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的員工授權，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是公司本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。
團隊執行力是公司落實發展戰略的能力。執行力強弱決定著公司發展快慢。麵對日益激烈的市場競爭，部分公司執行力顯得軟弱，不利於公司的長遠發展，提高執行力已成為公司加快發展的重要課題。
執行力差在信用社表現得比較明顯，集中在四個方麵：
·金融調節經濟的執行力差。對市場的需求和貨幣政策的傳導反映遲鈍，被動接受經濟決定金融的多，主動以金融調節經濟的少，導致結構單一；
·重物輕人嚴重，看不到存款蘊藏在千家萬戶的巨大優勢；