對萬向節這個主打產品的選擇非常關鍵，這不但直接影響到萬向集團新的發展方向，同時也是萬向集團命運的轉折點。“當時，一個新的經營方針在我腦海裏形成。第一步，為國家填補空白。第二步，提高質量，同外國貨開展競爭。第三步，將產品打入國際市場，為國家創彙。”
魯冠球力排眾議，堅持把個人的雄心壯誌變成企業實踐：“我們搞鄉鎮企業就得避開‘熱門’挑‘冷門’。不論哪個國家的哪種型號的汽車，隻要在我們國家公路上跑的，我就要把它的萬向節生產出來！”
於是，從萬向集團選擇萬向節作為王牌產品的那一刻起，就注定了他們的命運要和國際市場連在一起。
（二）走向國際：當洋人的老板賺洋人的鈔票
如今的萬向集團，在歐美等國家收購了多家當地企業，其國際合作夥伴也很多，但在眾多的與萬向打交道的國外企業中，最有代表性也最有戲劇性的是美國舍勒公司。
舍勒是國際上著名的萬向節生產和銷售企業。而萬向通過貼牌將產品銷往國際市場的第一個大單，正是舍勒下的。
1984年3月的一天，北京中汽公司給魯冠球打來電話，說一位叫多伊爾的美國客商要到萬向考察。這位多伊爾先生，正是美國舍勒公司亞洲銷售公司的總裁，而舍勒公司是一家在全球44個國家建有萬向節銷售網絡的大公司，當時在美國排在行業前三位。他們是在廣交會上看到了萬向生產的萬向節，產生了興趣。
經過嚴格考察和耐心談判，多伊爾留下3萬套萬向節的定單。當年8月，這批雖貼著舍勒的品牌但是由中國的鄉鎮企業萬向所生產的3萬套萬向節，風風光光地出發了。這是中國汽車零部件第一次銷往美國。
當時，誰也沒料到，萬向和舍勒、魯冠球和多伊爾就此結下了不解之緣。
一年後，通過談判，萬向再次與舍勒簽訂了在以後五年裏每年向美方出口20萬套萬向節的定單。但是雙方的“蜜月”在1987年走到了盡頭。那年，舍勒的老板專程趕到萬向，向魯冠球提出了一個“壟斷性”的要求：凡是萬向的產品，都必須經過他們公司才能出口。表麵上好像是舍勒要獨家代理萬向的產品，但其真正的目的是要控製萬向的市場，限製萬向的發展規模。
魯冠球斷然拒絕了舍勒的要求。
這一突如其來的變故，使得萬向的日子非常難過。因為舍勒公司掌握著萬向的外銷渠道，萬向的車間裏、庫房裏也都是打著舍勒的標誌即專門為舍勒生產的產品，大量的資金積壓。
怎麼辦？萬向別無選擇，隻好自己到國際上去開拓市場。整整一年，萬向終於度過了最困難的時期。這時候，有意思的事情發生了，多伊爾竟然又回來找魯冠球了。原來，舍勒在其他國家走了一大圈，也沒有找到與萬向同樣價廉物美的產品。美國公司不賭氣，而是一切以利益最大化為目的，於是，又與萬向重新簽訂合同，還送來一隻雄鷹雕塑，向萬向表示敬意。
不可避免的是，作為同行企業，萬向與舍勒在國際市場上還是要競爭。這些年，萬向蒸蒸日上，對舍勒形成很大衝擊，結果，舍勒每況愈下。更有趣的是，在2000年4月，這家成立於1923年、擁有世界上最多萬向節專利的跨國企業，竟然被當年為其“貼牌製造”產品的中國鄉鎮企業萬向收購了。
就是通過與跨國企業在國際市場上不斷地競爭與合作，萬向逐漸學到了國際化經營的真經。幾十年來，他們一步步從產品走出去到人員走出去再到企業走出去，從汽車零部件出口發展到綜合業務出口，從單一產品銷售發展到全球資源配置，至今，通過實施“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先後在美國、英國、德國、加拿大等7個發達國家，兼並、收購或直接投資建立24家公司。通過在各國各地區市場的本土化和規範化經營，萬向集團真正實現了“在洋人的土地上，利用洋人的資源，當洋人的老板，賺洋人的鈔票”。