一個人的好壞，不是由兄妹自己，也不是由他的父母所決定的，而是由他的自己來定位的，因為“群眾的眼睛是雪亮的”。
一個好的領導者往往是以身作則，組織得好，指揮得當的領導者，他常常是處處自己做樣子，即使能力差一點，也可以把下屬吸引、團結在自己的周圍，共同把工作、事業搞好。反過來，對於隻說不做，隻要求下屬做到而自己做不到的領導，下屬是不買賬的，因此，要想得到下屬的讚美，就必須從自身做起，要“幹著指揮”，而不要“站著指揮”。
領導者“幹著指揮”，這是一種無聲的命令。這種命令，在某些情況下，甚至比有聲的文字的命令更有效，更有威力，這種威力，不是靠領導者手中的權力、不是強製力，而是靠領導者自身的模範帶頭，艱苦實幹的作風，這是一種威望之力。
如果領導有僅僅是“站著指揮”，慢慢地與下屬就會產生一種無形的距離，甚至一道鴻溝，指揮就會失去威力，甚至會完全失靈。特別是“調擺”(指領導者的組織和指揮)任務不大的領導者更不能“站著指揮”。試想，一個十幾人甚至幾十人的單位，那裏的“小蘿卜頭”也僅僅是發號施令，不親自動手，行嗎?下屬會擁護他，親近他嗎?
因此，作為一個領導者，不要時時都擺出訥一等的架子，要多參加一些極平常的勞動，比如：打掃衛生、裝訂文件、整理報紙等，或者一些突出性的活動。從分工來說，這些活當然屬於下屬工作人員，但你絕對不要認為與自己無關。當你得閑時候或者“就勢”幫助下屬做這些事情，你能給下屬一種自重感，使他們感到你看重他的工作，尊重他的人格。同時，你又能給下屬一種親切感，使他感到你沒有架子，平易近人，願意在你的手下工作。
一個單位的領導者要把自己的單位搞好，必然要向自己的下屬提出許多具體的要求，製訂具體的行為規範，要使每個下屬遵守這些行為規範，達到這些要求，辦法很多，而最根本的就是：凡是要求下屬做到的，自己首先做到，舉個小小的例子：要求下屬上班，開會不遲到，領導者自己首先要按時到，如果自己遲到了，就沒有資格批評遲到的下屬了。日本豐田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎就是“身教重於言教”的一個很好的例子。
本田宗一郎以對人太粗暴而聞名，他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會飛過去。盡管這樣，年輕人並不討厭他，反而更加佩服他的表率作風。因為本田宗一郎都是自己率先去幹棘手的事，艱苦的活兒。親自做示範，無聲地告訴人們：你們也要這樣幹。
例如1950年，也就是藤澤武夫進入公司的第二年，有一天，為了談一筆出口生意，本田宗一郎和藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待外國商人。
外國商人在廁所裏不小心弄掉了假牙，本田宗一郎聽後，二話沒說跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，打撈出來後，衝洗幹淨，並作了消毒處理，外國商人高興得手舞足蹈。