無計劃運轉。不要覺得奇怪，實際上，中國企業非常習慣於無計劃運轉。企業常常用“計劃趕不上變化”作為托詞，來掩蓋自己缺乏計劃能力的殘酷現實。在這個指導思想下，要麼是索性不定計劃了，要麼是計劃定出來後，也不一板一眼地去做。
在沒有計劃或者計劃執行不理想的情況下，企業運轉靠什麼呢？
靠臨時的調度和指揮。
因此，我們常常看到，企業中不少跨越部門的事都不是事先安排好的，而是由某個部門突然提出什麼事需要緊急處理，之後由老總臨時調度，各部門配合。
而無計劃運轉還會帶來更嚴重的企業管理問題。當企業按照計劃運轉的時候，整個企業是按照管理規定運行的，所有的大事都是經過討論後由上級決定的。但當企業處於無計劃運轉的時候，表麵上集權、實際上分權的局麵就可能發生。
當市場環境比較好的時候，這種混亂是可以容忍的。可是一旦當市場環境比較嚴峻，混亂就會導致嚴重的問題。比如在1997年的時候，如果企業由於計劃問題導致生產過多，無非是賣得慢一些，等來年的時候，這些積壓的貨還能賣出去，而且還是原來的價位。可到了2000年，即便來年能賣出去，也隻能是大幅度折價了，至少降價25%，更何況還有徹底變成死貨的可能。
能用計劃安排的事，跨國企業一般都盡量事先安排好，因而他們可以享受周末。當然，由於大部分的事情都要按部就班地走完規定的流程，跨國企業的決策速度不比本土企業快。本土企業中往往有強勢人物，當他們投入運作一件事的時候，決策速度快，動作迅猛，因而能產生比較好的效果。但要清楚地認識到，這是個人能力的結果，而不是依靠組織的力量。在短期內或某個項目上，本土企業的這種操作方法能有不錯的效果，但從長遠來看，站在整個企業可持續發展的角度看，這樣做是有風險的。因為你不能保證你的企業裏總是英雄輩出。
五、如何讓計劃趕上變化
中國企業總愛說“計劃趕不上變化”，除了流程問題外，很大的一個原因是計劃工具很不好用，或者不會用工具。公司上上下下費了半天勁作出的計劃，執行還不到半個月就要改。而這一修改又要用半個月時間，但改完不到一個月又要調整。久而久之，大家也都不把計劃當作一回事了。
那麼如何讓計劃趕上變化呢？一是減少作計劃的周期，二是縮小每個計劃所覆蓋的範圍。
六、減少計劃的周期
比如一家企業一直以來都是作月計劃，但月計劃總是在執行10天之後就執行不下去了。這時公司就應該把月計劃變成旬計劃，因為公司隻能預見10天。
很多企業都會遇到客戶需求規格與庫存規格相差甚遠的情況：客戶要的一個都沒有了，倉庫裏堆的規格都是客戶不要的。這時企業應該縮短生產計劃的周期，把月計劃調整為旬計劃，因為客戶大都是半個月或10天要一次貨，這樣，就不會產生大量的積壓。大部分產品的生產都能滿足少批量、多頻次的要求。
七、縮小每個計劃所覆蓋的範圍
公司所處理的業務中，有的可預見性強，有的相對弱。因此公司在作計劃的時候，應該把那些難以預測的內容剔除在外，或者另作計劃，把變化頻率相近的那些項目集中在一個計劃中。
比如，如何安排促銷是年度促銷計劃中非常重要的一個內容，但在年度計劃中你能準確預測的隻能是你自己主動發動的促銷攻勢，對手會在什麼時間、什麼地點發動怎樣的促銷戰，你是摸不準的。因此，我們就應該把專門針對對手的促銷反擊預算從年度計劃中剔出來，另作安排。
因此，在促銷計劃方麵，要麼采取主動策略，比如時間比別人早，力度比別人大。在空調行業，現在大家都知道要提前，因此空調銷售已經從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，於是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前麵把空車攔截下來，有的甚至會走出一站地去！
在這種情況下，競爭的起跑線又再度被拉平。如何處理被動情況下的促銷計劃就成了難點。一般來說，應該把被動促銷的準備做好。什麼程度算好呢？準備到隻剩下什麼時間和什麼地點沒有決定，而促銷物料和促銷方法應該做到心裏有數，隨時待命。
對許多企業而言，並沒有足夠的資金來應對對手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區域調度自己的促銷物料。如果公司的戰線非常長，那麼大幅度的調動就不是一個可取的方案。這時，企業就應當反省一下自己的擴張方案：是否戰線拉得太長？是否應該收縮在一個或幾個市場穩紮穩打？要知道，這不是計劃能解決的。但由於促銷物料要占用企業的資金，當公司大到一定規模，僅僅促銷物料一項占用的資金就將會非常驚人，隻有現金流非常充沛的企業才能這樣做。