（3）混戰戰略思維
在攻擊性競爭過程中，如果能夠“橫掃千軍如卷席”，直接勝過對手，那自然好，誰都想這樣。但是，群雄逐鹿的過程變化多端，主動出擊的一方未必就會取勝。如果未能直接取勝，那麼就要采取因勢利導啟動混戰戰略，攪亂局勢並引導局勢向利於己方的趨勢演進。眾所周知，攪渾水者畢竟知道渾水流動的大致方向，因而局勢一亂，亂中取勝的幾率就會比對手大得多。隻不過，這種戰略有點危險。無論如何，混戰戰略至少要讓對手感覺到一種戰略威脅，要把它攪得暈頭轉向。這種戰略思維可稱之為“混戰戰略思維”。
（4）並戰戰略思維
如果在競爭過程中出現了危險形勢，甚至已經到了萬不得已的緊迫情形，那麼適時與對手進行火拚或主動被兼並也不失為一種富有膽識與智慧的戰略選擇。俗語說，膽小的害怕膽大的，膽大的害怕不要命的。
對企業家而言，適時與競爭對手拚命（拚利潤）也是需要的。正所謂，狹路相逢勇者勝。這種戰略思維可稱為“並戰戰略思維”。可惜的是，不少企業的“並戰戰略思維”意識太過濃烈。他們常常發動流血式火拚，最終把自己在商戰中的局麵搞得比較被動。其實，並不需要那麼浴血奮勇，而是要多一點謀略。不到萬不得已的境地，就不用殺身成仁。過早成伊，這是一種戰略迷失，需要理性的戰略分析來消解。
（5）敗戰戰略思維
最後一招，如果真的連火拚或主動被兼並的機會都沒有了，那就走為上，趕快“溜”吧！還等什麼？！如果還不撤，就要甘當“烈士”，最終結局無非兩種，非“死”（丟掉市場、失去項目，或者關門破產，甚至跳樓自殺）即“降”（賣身投靠——被兼並、被收購、被參股或者被其他商業手段所控製）。但是，如果“溜”了，那麼空間就大了，可以重整旗鼓，畢竟勝負尚未最終決出，至少暫時可以喘口氣，蟄伏一下，調整一下戰略思路與經營策略。猶如巨人集團的鳳凰涅檗，重獲新生。但現實中，全世界的企業家，幾乎清一色全是“勇敢者”，少有“示弱者”，“膽怯者”也鮮見，最終弄得“無名英烈”數不勝數。所以，敗戰戰略思維也要有。
簡而言之，不能穩操勝券，就拒敵防守；拒敵防守不成，就伺機出擊；m擊不利，就混戰取利；連混戰的機會都已失去，那就準備奮力一拚吧；若出現極端不利於己方的戰略局麵，就采取轉移戰略，打得贏就打，打不贏就走，不做無謂犧牲。
企業采取何種戰略決策一般取決於三大基石：戰略價值、戰略成本和戰略價格，因為它們是企業戰略利潤的三大支柱。所謂戰略價值，就是指企業決策人的一種宏觀性的主觀判斷，即判斷向市場提供某種產品或服務要比不向市場提供該產品或服務能給企業自身的戰略地位及境況帶來多大程度上的改善。戰略成本，是指企業為了生產和銷售同質產品或服務而在人力、基本設施、原料等方麵付出的同比具有整體競爭力的費用。戰略價格，是指消費者為購買同質產品或服務而支付的同比較低的費用。對於企業家而言，在對前述“五大戰略法則”建立理性認知的基礎上，結合這“三大基石”，那麼對自己所領導的企業“身處何處”以及“去往何方”進行戰略定位就不是一件難事了。
以下方法可供參考：
①收集戰略信息，分析戰略形勢；
②確認友方、己方、敵方等戰略主體之間的關係；
③基於戰略形勢與戰略主體關係來評估己方所置身的局勢是屬於優勢、中勢、劣勢三類中的哪一類別；
④基於局勢的類別不拘一格地從與優勢、中勢、劣勢所分別對應的勝戰戰略和敵戰戰略、攻戰戰略和混戰戰略、並戰戰略和敗戰戰略當中選擇出具有可行性的戰略思維框架；
⑤基於具有可行性的戰略思維框架，最終形成一種最優的戰略思維框架。
4.能預貝IJ能立
所謂“預”，就是思考、算計、預測能力。我們每談到古今的一些預測大師們，就自然會想起薑子牙。
據說薑子牙不僅智謀超人，還道術精深，能掐會算，甚至可呼風喚雨，撒豆成兵。在武王伐紂的過程中立下了大功，後被封於齊。
秦末漢初的張良也算是一位奇人，他奇有四處：一是散盡家財，誓為韓國報仇，尋訪刺客，在博浪沙行刺秦始皇。雖未成功，但其勇烈剛毅，不能不叫人嘖嘖稱奇。其二是他得遇奇緣，學得兵法。其三是他屢出奇計，助劉邦脫困危、勝項羽，成為西漢的開國功臣。其四是能功成身退，不貪名利，既躲過了劉邦、呂雉對功臣的誅戮之禍，又免去了像蕭何那樣的屈身之辱。