任何一家公司，都不可能承受一直損失效益的局麵。公司如同一條大船，它需要所有的船員（員工）全力以赴把船劃向成功的彼岸，同時，這條船也承載它的船員（員工），避免他們掉入大海。大船一旦沉了，會有很多人失去工作，很多家庭的收入受到影響，這雖然沒有送命那麼嚴重，但是也沒有人希望看到這樣的結果。
公司要求的忠誠員工，是需要具有和公司共患難，與公司同成長的心理素質和態度。
隻有與公司共患難，才可能與公司同成長。不要在公司困難的時候當逃兵。最令人陶醉的成就，是那些曆經艱難才取得的成就。
美國著名的西南航空公司發明了一個15分鍾的周轉模式。這個模式來自於特殊的曆史情況。當時，西南航空公司有一個航線訂購了三架飛機，並根據三架飛機排了一個時間表，同時把這個時間表公布出去了。但是因為當時的西南航空還比較小，經濟上比較困難，最後必須取消一架飛機。
這時西南航空麵臨一個困境，要麼改變時間表，但這會對聲譽產生非常不利的影響，要麼用兩架飛機來飛三架飛機的航班。沒有其他路可走。最後西南航空選擇了後者。在這樣的情況下，倒推出結論，兩架飛機飛三架飛機的航班必須在15分鍾完成周轉。
西南航空把地勤總監壓到一線去，所有的目標就是如何在15分鍾完成周轉。做不到換一批人，再做不到再換一批人，直到做到為止。總之想了各種招數，最後終於奇跡般地做到了。之前許多人不相信15分鍾能完成周轉，但做到之後公司員工為之一振，公司信心大漲。西南航空將之作為公司最重要的運營方法和考核指標，不斷改進和完善，最後形成了西南航空非常重要的核心競爭力。
確實如此，如果沒有員工想盡辦法解決問題，哪來的西南航空公司的成長呢？或者說，沒有員工的盡心盡力，又哪來西南航空非常重要的核心競爭力呢？
在美國乃至全世界，海軍陸戰隊的業績與榮譽幾乎無人不知、無人不曉。海軍陸戰隊能夠成為美國的“精銳之師”，在於有一批又一批世界一流的海軍陸戰隊隊員伴隨著海軍陸戰隊的成長。海軍陸戰隊並不是從一出現就如此功勳卓著，它甚至多次麵臨被解散的危機，是什麼讓它安然度過這一次次危機？是海軍陸戰隊每一位不斷成長的隊員，是他們推動了整個海軍陸戰隊前進。
正如一句俗語所說的那樣，“你隻有不停地奔跑才能保持在原地不動”。這話聽起來似乎毫無道理可言，但細思量之下，就會發現這是一條普遍的真理。
在企業麵臨困難的時刻，你必須在逆境中成長，才能挽救企業於水火。你若停滯不前，又何談給出現危機的企業以未來發展的希望。和企業在逆境中共同成長（奔跑）是我們的責任，也是保持住眼前水平的唯一方式。
戴爾公司在誕生時，就被大多數人看好，但是不幸的是公司在一個重要的發展階段出現了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由於生產計劃不善，以至於不得不停止筆記本電腦的生產線。麵對這塊炙手可熱的市場，公司隻能坐失良機，眼睜睜地當了12個月的旁觀者。
邁克爾·戴爾坦率地說，當時他已迷醉於這樣一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現在紙上他才看出潛在的問題。
邁克爾·戴爾說：“我嚐到了苦頭。20世紀80年代末，當時公司年營業額為25億美元，人們普遍認為，除非戴爾公司去開拓更多不同的領域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。”具有諷刺意味的是，當戴爾真正進入零售渠道，業務上卻從來沒有出現顯著增長。
當戴爾看到車輪開始駛離9年來的發展軌道，他發覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，於是在公司內部加強了紀律和科學化管理。他迅速組建了一支高級經理隊伍，這些經理都是在信息產業界拚搏多年、卓有建樹的職業經理人員。他給予這些經理人員很大的自主權，充分地發揮他們的職業技能。
同時，戴爾毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉換到更富有經驗和更高利潤的企業和政府機構市場上。在這塊市場裏，戴爾電腦公司的服務和產品品質更容易得到認同。
和企業共患難，找出企業發展當中的問題，並積極尋找解決的途徑，邁克爾·戴爾用自己的行動表達了對自己所創辦企業的忠誠和熱愛。同時，就他個人而言，在此過程中也獲得了充分的發展。
每個員工都是公司的一筆財富，企業的困境也是每個員工的一筆財富，如果我們和企業共同度過困境的時候，不斷學習、進步，必將促進企業的發展，也會使個人財富“增值”，最終使自己成為公司的真正財富。
倘若我們此時還未做到全心全意地成長，那麼請挖掘你的潛能吧，用你的成長來推動公司的發展。我們應抓住一切能讓自己成長的機會，因為我們的進步必將帶來公司的“水漲船高”。