“絞肉機”並非行業專利，也不是提升公司業績和市場競力的唯一手段
也許，有些執迷不悟的老板會宣稱這樣做僅僅是因為行業的屬性使然，那麼，這是真的嗎？
錯！因為同行業中，某些並未采取這種做法的公司，規模業績要比那樣“執迷不誤”的“曇花”公司大得多好得多。
比如，國際知名的高曼金融服務公司不僅是金融保險業界的業績翹楚，同時還非常重視團隊合隊。他們的做法是努力減少內部競爭。因為他們認為，隻有注重團隊合作、淡化內部競爭才致於使員工相互對立，也不會出現服務質量失控的局麵。他們沒有采取僅憑業績、訂單量或一兩次偶然的成功就將員工簡單區分為優勝者、失敗者兩個陣營，而是給予員工更多的機會（比如培訓，讓新手跟隨資深員工拜訪客戶學習談判等等），著重培養員工與企業之間的附著力。在那裏，資曆淺的員工不會淺嚐輒止迅速離開或被解雇，資深員工也不會向其他企業謀求更好的待遇。
像高曼、安利這樣的知名大企業深知，通過人為的業績對比排序引發內部競爭，作為管理方法來說並不十分可取——它會影響人們的動力，開始表現優異的人會對其他人產生蔑視。而當人們受到這種不公正評判時，也會使他們感覺苦悶，受到排擠、傷害、打擊，感到灰心喪氣、絕望，產生強烈的自卑感，甚至自暴自棄，覺得自己可能不勝任原來的工作，或不理解為何自己會低人一等。所以，他們更傾向於采取“獎勵與鼓勵並重”方法，熱衷於對每位員工進行讚揚，肯定他們的每一點進步，保持他們的衝勁，鼓勵他們不斷進取開拓，取得更大的成功。
看起來是平等競爭，但企業卻會為此付出高昂的代價
在一個片麵強調內部競爭機製的企來裏，如果公司產品存在質量問題、產品式樣老化、設計缺乏新意等影響銷售、銷售人員又無法控製的因素，勢必造成靠人氣吹大的泡沫迅速破滅，員工自然也會因腰包驟癟而作鳥獸散，不等老板明白過來，企業就瞬間倒閉了。
當然，就算老板能夠明白過來，也沒時間去做，因為那些用錢捏合起來的沙粒一般的屬下，早已風吹去散，根本不可能給他東山再起的機會。
所以，國內許多企業為什麼會曇花一現？這個問題我覺得一點也不難解釋。可如果情況正好跟上麵相反，問題重重，業績還能一直飆升，問題產品大量流入市場，後果又會怎麼樣呢？售後吃緊，投訴、索賠不斷，那老板的結局就更慘了。
那麼，在業績管理和補償體係中采取的業績對比，同時充分考慮到各種不利因素，將可控製性列為激勵機製的必要條件，不讓那些外在的不可控因素影響業績評估。比如，無論銷售的量到底有多大，即使公司存在生產方麵的諸多問題，隻要銷售業績列入前10％的人都可以獲得獎勵——也就是說，隻要你表現比同伴優異，在業績對比中勝出，就會得到相應的回報。效果是不是會好一些呢？看上去，影響是相同，條件是公平的，好象蠻有道理。
然而仔細分析一下，你就會發現，這一體係的優點恰恰又成為了它的缺點。因為，如果人們主要關心的是他們之間的相對排名，那麼他們還用得去關心企業的銷售總量嗎？隻要能使自己的排名前移，或維持自己的地位，幫助同伴提高自然是門兒都沒有的事，甚至使點陰謀搞點破壞，把排在自己前頭的拉下馬就得，這比拚命提高自己的業績往前擠可不省事兒多了？這種情況下，個人當然不會受損失，而老板可就虧大了！
所以，這種體係把屬下待遇與相對業績掛鉤，而與企業整體狀況脫節的辦法，也隻能使屬下對企業整體利益的提高漠不關心。
內部競爭的產生與危害
人們在激勵機製的引導下，拒絕幫助他人，甚至破壞他人的工作
老板認為企業的業績是屬下個人業績的算術和，而不包括合作、知識共享和互助這些乘數因子
對員工的管理就像是體育選拔賽，少數人成為勝利者，其餘都是失敗者
相互監督，既然時時被拿來與別人比較，人們當然不會注意力集中在手頭，而是關注競爭對於在做什麼