“綠色生機”的老板也承認他們公司的管理製度並不是經過仔細斟酌，而是承襲下來的，即使遇到新情況，接觸到更好的管理製度，也往往會圖省事，沿襲舊製度。負責華東片區的某經理說：“我們的管理風格無論是否一慣如此，但看起來確實有些霸道，隻管自上而下地推行行。”
這，正是阻礙“綠色生機”實現其購並齊家之初的主旨的主要原因。當然，“綠色生機”所麵臨的財務問題也更加劇了它引進齊家管理經驗的難度。因為，人在剛遇到難題時，往往更傾向於依賴他們的習慣做法及經驗。同時，這些外來的威脅會使人對新生事物產生抗拒心理，即使他們努力嚐試去接受，他們的擔心焦慮也會產生負麵效果。而且威脅和困難越大，人們越會選擇習慣做法。企業也會因此愈加陷入“群體無意識”狀態。
像這種因循守舊妨礙企業發展的情況，主要有以下幾種：
越是擁有強烈形象特征的企業和老板（比如知名度較高、老板戴有啥委員頭銜之類），任何新生事物就越是容易被視為與其身份不符；
老板有強烈的認知中止需求，越是希望遠離模糊不清的狀態，就越是傾向於老調重彈，照搬老經驗；
老板繼承了過去的看法，包括什麼是可能的或不可能的，什麼是可以做或不可以做的，什麼可以成功，什麼導致失敗；曆史包袱越沉重，就越是舍不得拋棄。
當然，也不是所有老板和企業都會困在過去的、曆史的包裹裏，不斷重複同樣的錯誤。錯誤之所以產生，或者是因為它們以前就存在，或者是因為停止了學習。要想學會忘卻曆史，避免記憶對企業決策與行動產生負作用，老板們差不多有三個途徑可以去走：
第一，老板可能革新組織或成立新的分支機構，使之脫離原有模式的影響和製約，或參照其它企業重新創立一套運作機製。
當然，成立一個新機構、分支機構或下屬單位的成本是很昂貴，且又費時費力的。但這是最可行、也是最常用的一條途徑，它可以確保至少在一段時期之內，老板和屬下都會積極思考，而不是以先例作為決策基礎。
無舊例可循，一切都是新開始，新老板新公司新屬下思維之活躍乃是高科技產業經常被新人新公司壟斷的一個主要原因。
當然，一家全新企業的老板也有可能會簡單照搬其它成功企業的模式和慣例。比如最近，一位一直熱衷於搞風險投資的老板就曾跟我談起過他的憂慮，他說：
“我最近很擔心我自己、我的合夥人、我所投資的對象，以及技術，和其他投資商的所投資的企業和方向類同，就像一個模子裏倒出來的猴子一樣毫無差別。過去，我在確定投資對象或對一家新公司注資以後，往往會向被投資者的管理層施加壓力，以便建立起跟我過去所投資的公司的結構與運作方式保持一致。可是，我現在很懷疑這種方式是否還合適？比如眼下這家新公司，他們的老板對我的這種做法就很有抵觸情緒，我不知道是不是該讓他們按照自己的想法或過去的習慣做法行事？或者我的要求和他的做法都不行？”
我想，至少，如果老板存在抵觸，那麼就算新建一個機構，有助於遠離曆史的約束，也不會很靈驗。
的確，老板才是真正的關鍵！他想改變，一切就會改變；他不想改變，什麼都是徒勞的！
第二，有時可以通過重大變革，使人們意識到舊機製存在的問題，使舊製度難以存在，從而創建和使用新製度。
當為了擺脫過去的影響而新建機構或分支機構不可能、不現實時，老板或許應該考慮過去很恰當的做法是否還可沿續，或者借鑒他人做法，或者自己另創新路。比如，進行一係列改革以擺脫陳舊模式的束縛。
某高技術研發公司老板要求他的屬下花了三天時間識別出那些降低辦事效率的規定、慣例和意見，不僅要找出這些東西，而且還要把它們解決掉。
於是，全體員工被劃分五個小組，每個參加者都被要求至少要在自己身上和職責範圍內找出兩處弊病，並提出解決方案。
結果，這場由老板發起的針對廢止舊弊的研討活動，最終是以一次海味大餐而宣告勝利。
可能，大多數老板也曾這麼做過。隻是通常的立場是從現有的條件出發，從機構所麵臨的問題著手：老板可以就機構運作狀況、財務狀況進行分析，找出可能存在的機會與危機，以及機構的優勢與弱點。並據此製定策略，開發潛在機會，減少風險。
但是，你有沒有覺得，這種做法就像是在修補一條破木船或者是給一條木船安上柴油發動機，雖然速度是快了點，但它還是一條航行在原來的航線上舊船？
也許，真正明智的做法是以未來的角度和眼光審視現在的問題，而並不局限於現在的條件與環境。雖然沒有過去就沒有將來，但要盡快能地將兩者分離開來——未來不應僅是基於過去的推斷、拓展或修改。