公司領導或資格老的同事有時會問你一些對同事、後進的人的看法如何等問題。如果是在用餐或酒席上，倒不必太花腦筋去應付。倘若是在公司裏，正式地被問及時，可不要毫無思考地信口開河。
要先抓住對方的意圖，然後再慎重地回答。
暫停一會兒
對於無法立即回答的問題，不要著急，先以語氣詞（如呃、嗯之類）拖延一下，趁機努力想出恰當的對答。
拒絕或緘默
有些不能回答的問題，縱然自己知道答案，但由於種種利害關係，不可回答給對方時，就應拒絕對方的質問或保持緘默。比如，事關人事方麵的情報、涉及職責而不能泄露的問題，就可以采用這種方式來麵對。千萬不要被對方套出口風。拒絕時，可以這樣說：“抱歉，此事關係重大，我不方便告知，請理解。”
以硬對硬，別謀出路
在談判時，有時候會遇到這樣的情況：你推心置腹地與對手交了底，反而成了對手抓取的把柄，作為對方以強硬姿態向你討價還價的根據。麵對強硬者，采取什麼樣的辦法打消他的囂張氣焰呢？
我們先看一個例子：
1986年9月的一天，杭州萬向節廠外貿洽談室的氣氛十分火爆，似乎劃一根火柴就能點燃。廠長魯冠球正與美國俄亥俄州某公司國際部經理萊爾先生進行一場緊張激烈的談判。
美方要求杭州萬向節廠的產品都要經他們公司出口，不準自行銷往其他國家。
魯冠球當然不同意，因為這意味著放棄許多機會。
雙方僵持不下。
在談判桌一邊的組合式沙發裏，坐著來自美國俄亥俄州的某公司國際部經理萊爾。這家公司曆史悠久，萬向節銷售網遍布甚廣。萊爾先生見多識廣，自以為實力雄厚，勝券在握，說出來的話不免咄咄逼人。此時，他向魯冠球拋出一個“殺手鐧”：“我希望廠長先生還是簽訂這個協議為好。否則，我方將削減貴廠出口數量，這對貴方帶來的損失是巨大的。”
年過花甲的公司總裁特倫斯·多伊爾先生須發染霜、身材魁梧、風度翩翩，濃重的臥蠶眉下深藏著一雙讓人捉摸不透的藍眼睛。他看上去頗有教養，慢條斯理地說：“尊敬的魯先生，您會看到，我們與貴廠有兩種關係。第一種是，我們優惠提供技術、資金、先進設備、市場情報，代培工程師，但條件是貴廠的產品隻能由我們獨立經營。第二種是，你們可以把產品出口給其他客戶，我們也可以不買杭州萬向節廠的產品，而轉向購買印度、韓國、巴西、中國台灣的產品。魯先生，您喜歡選擇哪一種呢？”
美方的軟硬兼施，魯冠球早已料到。這幾年，杭州萬向節廠的產品在國際市場上聲譽日隆，美方幾次來杭州談判，都提出要獨家經營。魯冠球認為，簽訂這樣的合同，無異於綁住自己的手腳，使自己受製於人。
魯冠球沉著冷靜，鏗鏘有力地說：“按照國際貿易慣例，我廠和貴公司的關係隻是賣方與買方的關係，我們願意把產品賣給誰就賣給誰，貴方無權幹涉。我們的關係應該是相互合作、共同發展。我再次重申：不同意簽訂獨家經銷協議！”
談判桌上的空氣瞬間凝固了。多伊爾猛地站起身，收拾皮包：“這樣的話，我們將停止進口貴廠產品！”
魯冠球不顧隨行外貿人員的頻頻暗示，有禮貌地說：“隨時歡迎貴公司代表回來繼續合作。”
兩位美商走遠了。望著他們熟悉的背影，魯冠球心中並不好受。正是這兩位美商，最早在廣交會上發現他們的產品，專程趕到錢塘江畔的杭州萬向節廠，使魯冠球的產品一舉打入國際市場。以後他倆幾乎年年聯袂而至，和魯冠球成了好朋友。
然而友誼並不能代替商業中的競爭法則。
多伊爾和萊爾回到美國後，一份措辭嚴厲的函件飛越重洋來到魯冠球的辦公室。美商在信中提出杭州萬向節廠的產品存在問題，需重新檢驗，要求付工費。
刁難接踵而來。按規定，出口信用證應提前2個月寄來，可美商卻遲遲不發，原定於1987年出口的46.5萬套萬向節產品被削減為21萬套，一下子打亂了杭州萬向節廠的生產計劃。成品積壓，利潤直線下降，工廠內外議論紛紛。
而此時美方仍堅持：“隻要簽訂獨家經銷合同，檢驗費和削減合同可以一筆勾銷。”
西方不亮東方亮，黑了南方有北方。世界之大，豈無英雄用武之地？
魯冠球迎難而上，這一年，他開發出60多個新品種，打開了日本、意大利、澳大利亞、聯邦德國、馬來西亞等國市場，一批批外商紛紛找上門來。意大利考曼跨國公司總裁在參觀了杭州萬向節廠後說：“環境整潔，管理有序，產品信譽高，是可以信賴的合作夥伴。”一次就簽訂了17萬套的萬向節合同。