那子純
現任大慶油田有限責任公司組織部副部長，教授級高級政工師，大慶油田有限責任公司培訓師，黑龍江省經濟管理幹部學院客座教授，從事國企人力資源工作12年。
國企最大的問題是體製問題。由此源源不斷派生出來許多奇奇怪怪、不可理喻的問題，這些問題在國企的組織考核工作中顯得尤為突出。這些問題堆積如山，成了諸多難以解決甚至是不可解決的老大難問題。
俗話說：“謀事在人，成事在天。”很多人認為，國企現在的“天”就是體製，體製不允許“成”的事，“謀”也是白耽誤功夫。
然而，作為老國企大慶油田的組織工作者，那子純卻提倡“謀事在人，成事也在人。”他認為，不管怎樣的環境和條件，總要有所作為才行。因為國企肩負著國計與民生這兩大曆史使命，份量很重。因此，國企人更應該根源於責任感、使命感和危機感，來突破各種體製的桎梏，解決各種老大難問題，做好國企的組織考核工作。
實現兩個過渡做好組織考核
任期考核、日常提名考核是很多國企組織考核的基本形式，是組織考核工作的常態。然而，這又恰恰是國企組織考核的嚴重問題之所在。
在任期考核方麵，通常國企的領導班子一個任期為三年，任期考核也是三年進行一次。那子純認為，這樣的考核有三個弊端：
第一、任期考核三年一次，周期較長，不利於及時了解領導班子和領導幹部存在的問題。
第二、由於不能及時了解領導班子和領導幹部存在的問題，因此不能及時解決問題，往往給企業造成很大損失。
第三、由於缺少對領導班子和領導幹部的日常事務了解，致使任期考核的耗時比較長，並且這種麵麵俱到的考核不夠深入，缺乏針對性，往往隻流於形式。
而日常提名考核也有三個弊端：
第一、提名者受視野所限，難以實現在更廣泛的範圍內選拔優秀幹部。
第二、由於考核時有明確人選，考核時順水推舟說好話的多，真正談出問題的少，很難區分幹部的優劣，往往一旦提名就意味著隻要不是很差就非提拔不可了。
第三、提名考核本身就存在不公平性，不利於克服用人上的不正之風。
在這種現實情況下，那子純認為，要真正做好組織考核，必須實現“兩個過渡”，即由任期考核向年度考核過渡，再由年度考核向日常考核過渡。而實現這“兩個過渡”，要注意五個問題：
第一、不要用搞運動的方式搞組織考核。在國企，很多領導幹部總是喜歡或習慣於以搞運動的思維方式抓工作。諸如，“成本年”、“效益月”活動，根本就是違背經濟工作規律的認知方式和行為方式。組織考核切記不可以搞成運動，流於形式，不見實效。
第二、要使不同的考核形式各具特色並互為補充。較大規模的國企，由於下屬單位較多，任期考核往往是唯一的組織考核形式，日常的提拔考核形式往往是提名考核居多。這是極為錯誤的方式。必須充分發揮不同形式組織考核的獨特作用。日常考核重在日常，需將大量的考核工作有計劃地安排在全年進行，要成立幹部監督專門機構，堅持對領導班子和領導幹部進行日常巡視，不打招呼，隨機考核，實地考察；年度考核重點在年底測評，可與職代會結合進行，針對年度重點工作和年度指標完成情況組織個別談話，可適當縮小談話範圍，加快考核進度；任期考核則重在推薦與測評，針對領導班子任期調整組織談話；此外還有專項考核，例如對提拔或交流一年後的幹部進行有針對性的跟蹤考核。
第三、要綜合運用考核結果。組織考核要將定性評價與定量評價結合起來，實行總體排序，使各類型幹部的優劣狀況一目了然，排序靠後的將難以作為提拔的提名人選提出來，推薦得票較少的就不能確定為考核對象，這樣可以有效地提高選人用人的質量和水平。
第四、日常考核質量是關鍵。規範的組織考核局麵形成後，將使任期考核成為年度考核的自然積累，年度考核成為日常考核的自然積累。因此，日常考核是組織考核的“重頭戲”，其考核質量關係重大。
五個切入點解析幹部隊伍現象
那子純認為，考察幹部，掌握國企中的幹部隊伍狀況主要可以通過以下五個切入點：
第一個切入點，是了解幹部如何對待學習。對待學習的態度，極具隱秘也極具昭然地預示了幹部對待工作的態度。現實中，幹部的學習狀況並不令人樂觀，特別是國企的幹部，還缺乏學習的緊迫感。這方麵通常存在三種現象：