1.不重視學習、厭煩學習或雖口頭上重視學習而行為上卻采取了放棄的態度；
2.把學習當成“貼金”，當成時髦的裝飾，當成個人進步的階梯，當成某種身份的象征，甚至當成公款旅遊、出國考察的借口；
3.想學、願意學，但總希望學了能“立竿見影”，馬上就能解決企業存在的實際問題，認為學習理所當然地應該學到解決企業實際問題的具體措施和方法，否則就是沒用的，這是一種急功近利的學習態度。
第二個切入點，是了解幹部與人合作共事的意識和能力。那子純認為，當今世界已經邁入更加講求合作的時代，就國企來講，合作精神尤其重要。很多體製和機製方麵帶來的弊端或問題，都要靠班子成員之間的合作去解決。從更大的範圍來講，很多體製和機製方麵帶來的弊端或問題，都要靠企業與企業之間的合作、企業與政府之間的合作來解決。
他認為，這方麵有兩種現象要引起特別注意：
1.班子民主集中製原則貫徹落實的不好；
2.溝通與協作能力不足。
第三個切入點，是了解幹部在解放思想、更新觀念方麵的表現。一方麵，要看幹部是否解放了思想、更新了觀念；另一方麵，更要看重幹部解放思想、更新觀念的質量究竟如何。
第三個切入點可以說是第一個切入點的延伸，是對幹部學習成果的檢驗。而在現實中，幹部們有三種現象較為普遍：守舊、作秀、冒進。
第四個切入點，是了解幹部的作風。幹部的作風能夠準確地反映幹部的本質。
這方麵有三種現象不容忽視：
1.唯上。這是國企領導幹部在思想作風上存在的最大問題；
2.漂浮。這是國企領導幹部在工作作風上存在的最大問題；
3.享樂。這是國企領導幹部在生活作風上存在的最大問題。
那子純認為，這三種現象很大程度是體製問題造成的。國企的明天要走的更好，必須從根本上解決體製問題。但從微觀來看又不全是體製的問題，作為領導幹部出現上述現象，自身難辭其咎。
第五個切入點，是了解幹部的廉潔自律表現。這是了解幹部最直接、最真實的切入點。
這方麵有兩種現象最突出：一是以權謀私；二是肆意揮霍。
那子純認為，從以上五個切入點來了解和分析幹部隊伍中存在的部分重要現象，才能夠增強工作的針對性，有的放矢地開展工作。
積極探索國企幹部的量化考核
在國企，對領導幹部的組織考核，傳統的做法是定性考核，即通過個別談話和民主測評等方式，對幹部作出綜合評價。雖然有些國企在幹部量化考核上進行了探索，但大多繁瑣複雜，缺乏針對性和實用性，效果也不太明顯。那子純認為，目前從考核質量上看，幹部的定性考核要優於量化考核。所以，目前比較現實的選擇是積極探索量化考核幹部的有效方法，在探索的同時，還是應以定性考核為主。但以發展的眼光看，幹部考核最終將被科學地量化。
他認為，目前探索對幹部的量化考核要義有三：
第一，不怕簡單、不怕少，先做看得準的、做得到的。可以先對較容易進行量化評價的領導崗位進行分析和研究，著手對這些崗位上的幹部進行量化考核，不要奢望對所有崗位上的幹部進行量化考核。可以先對較容易量化考評的工作目標或經營指標進行分析，不要奢望對所有工作任務或細節進行量化。要對因此得到的量化評價結果適當進行反饋或公開使之達到教育、誡勉或約束的作用，不要奢望使量化考核結果成為特別重要的綜合評價依據。對反饋和公開的量化結果隻求大家都能作為事實去接受或少有人反對，不要奢望得到所有人的支持和讚成。
第二，將以往成熟的定性評價適度進行量化。例如對幹部的民主測評通常分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個評價檔次，優秀率便可折算為分值。一般來講，優秀率遠比優秀稱職率準確和可靠。基本稱職率也可以折算為分值(扣分)，基本稱職率也遠比稱職率準確和可靠。恰恰對不稱職率要做認真分析，有的不稱職票隻是低素質劃票者對那些工作認真負責或敢於大膽管理的幹部的一種泄憤和報複。
第三，推進崗位管理。崗位管理是企業管理的全部基礎，全麵規範的崗位管理是實現科學量化考核幹部的唯一前提。對總經理、黨委書記、黨委副書記以及不同分工的副總經理，都應實行規範的崗位管理，即對不同崗位領導幹部所具備的素質和能力進行客觀描述，對其應完成的年度或任期工作目標進行量化部署，並在民主測評中對照崗位有針對性地進行綜合量化評分。