問題是，如何讓績效管理指標與企業策略做深度聯接？企業經營者和人力資源管理者都希望，每一位員工都能深刻體會到自己是企業策略實現的重要推手，但真正落實起來，策略性績效管理似乎猶如水中月、鏡中花，看起來很美，做起來卻很難。
策略性績效管理是以策略為導向的績效管理係統，主要是讓企業經營者與員工在製定目標時，通過全方位思考及全程參與，讓各項計劃、組織、領導和控製等所有管理活動相互之間具有關聯性。也就是說，整個目標製定的過程，以公司策略為中心開展；再根據業績管理製度對上一個業績周期進行檢查，對相關負責人進行績效評價，並據此進行價值分配和權力分配。
績效管理中的策略選擇，是一個非常重要的階段，也是聯接企業策略與績效管理製度設計的關鍵一環，脫離了這一環節，績效管理往往難以與策略結合。除此之外，在策略性績效管理的過程中，策略選擇的過程不可忽視，而且必須要高層高度重視與參與。
管理者不妨將策略目標圖像化、聚焦化、明確化，對於策略方向的選擇及指標的選定，必須通過團隊之間的相互討論，最後達成共識。再根據下一年度公司策略製定公司級指標，依此分解指標到各部門，再分解到各個員工。這種由上而下層層分解的指標，由上往下逐步完成，自然就可以達到公司策略目標。
一、績效管理三層次
從人力資源管理的角度，到底該如何做，才能讓策略性績效管理能夠真正在企業中運行，並落實到每個人工作中？首先，必須清楚了解績效管理的層次。
績效考核、績效管理和管理績效三者之間的差別，主要是從組織承諾層級及對結果影響程度兩個層麵來區別。
績效考核是利用考核達到企業效益，運用年底考核作為尚方寶劍，強製員工聽話，以達到公司對員工的工作要求及期望。績效管理則強調運用目標設定及反饋，運用相關工具明確定義工作內容及衡量工作績效的標準，並根據績效完成程度給予員工一定的獎勵及反饋，例如加薪或職位晉升等。管理績效的層次最高，希望通過員工承諾達到企業目標。
三者之間由低到高，階段不同、層次不同、意義也不相同。績效考核和績效管理強調用硬性手法進行管理，管理績效則運用願景塑造的軟性方式，讓員工認同公司目標，知道自己工作內容與公司目標的連接程度，也知道自己在完成公司目標的過程中，可以做哪些具體的貢獻。
對企業來說，要的是一群能對組織績效認同的員工，當員工對組織的承諾越高，對結果的影響也就越大，這就是運用管理達到組織績效的真正目的。
如何讓大家對績效管理與考核由最初的否定、抗拒到嚐試和理解，再發展到一種實際的承諾，由被動變為主動，進而發展成為一種群體的學習，是一個艱難的課題。如果企業覺得勢在必行，為了打破僵局，建議在導入的過程中，采用循序漸進的方式，先從觀念及理念進行宣傳，強化導入的目的不僅在於強調績效管理，更希望達到管理績效的目的，借此培養一群真正認同公司的員工，並重新檢核個人KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）的設定是否合理，通過績效管理工具提升個人能力，最後再讓績效與薪資緊密掛鉤。也就是說，要強調績效文化的宣傳，而不要強調績效考核及製度，不然隻會造成反效果，讓員工打從心裏排斥。
通過活動及團隊力量，達到活動效益，隻有周期性不斷地灌輸主管及員工績效管理的理念，從理解到認同，到最後執行，循序漸進的推動績效，才是成功的不二法門。
另外，推動績效的成功方法是必須結合理念、體係、製度、流程、培訓一條龍的形式同時運作，隻有“理性突破、感性變革”，兩者同時交叉運作，推動績效才可能成功。
二、傳統VS策略性績效指標
傳統的績效考核主要強調：
1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。
2.以部門及個人最大化為考慮。
3.以降低成本為考慮依據。
4.采用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。
5.成本／產出／品質均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片麵化。
現在強調的是策略性績效指標，這個係統將：
1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。
2.以創造公司整體價值最大化為考慮。
3.以改善績效為前提，而非隻強調績效考核結果。