接班人的危機
近些年來，以通用電氣公司首席執行官韋爾奇讓位，新首席執行官伊梅爾特成功主政為代表的，這種有計劃、有條理地為組織尋找最高級別接班人的理論在西方獲得了較快的發展，並在實際執行中趨於成熟。但是在我國，由於傳統文化對企業文化的影響，企業向來沒有公開討論和製訂接班人計劃的習慣。
中國企業界和經濟理論界對企業接班人計劃的探討最早源於2004年，中國企業發生了諸多的企業家突然退休和企業家意外身亡事件。這些企業突然發現自己沒有一個具備足夠能力來掌舵，並引領該企業繼續奔跑的領軍人，由此帶來的企業內外部的震蕩非同小可，中國企業接班人計劃的缺失也因此異常凸顯。調查顯示，中國90%以上的企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機製。除了普遍缺乏接班人培養意識以外，中國企業還存在接班人素質差強人意、家族接班人分歧導致分裂、企業高層接班人無法脫離前任掌控等一係列問題。如果說接班人的話題隻是前幾年的概念，那麼現在，“接班人”問題已經是許多企業的當務之急了。
接班人危機是職場人士將要離開職場時所遇到的危機，解決職場危機最好的方法就是引入企業接班人計劃。
企業接班人計劃，是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才），並對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方麵的有效保障。這種通過內部提升來有效地獲取組織人力資源的方式是一項長期的係統工程，它需要企業進行科學係統的規劃。所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退休前4年就開始著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前首席執行官韋爾奇用了7年的時間斟酌、挑選他的接班人；雀巢首席執行官包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人；方太集團的創始人茅理翔早在交班前七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其盡早獨當一麵。
企業的未來不可能完全由今天的領導者所決定，而是要靠未來的領導者。在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人的確是繞不過去的問題。縱觀國內外企業，接班人的選拔模式大致分為兩類：要麼內生，包括宗親接替、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，如引進富有經驗的職業經理人。兩種模式各有其優缺點和適用條件，並無截然的優劣之分。
1.內生式接班人的選拔模式
職場成功人士從企業內部或家族內部選擇接班人的內生模式具有以下幾個獨特的優點。
第一，企業自己培養起來的或選擇具有血緣紐帶的接班人，對企業忠誠度相對較高。能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長時間的、表現優秀的員工，或者與創辦者有著血緣關係，其忠誠度是較高的。這些接班人一旦成為企業的負責人，由於其命運與企業的發展息息相關，因而會長期堅持為企業付出。而一個引進的接班人，一旦由於文化認同或者其他方麵的原因，如果不能在企業紮下根，則選擇離開的概率就很大。
其次，內生的接班人對所在行業和企業有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業分工非常細致。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的，其深諳行業運行之道，在行業內有充足的資源，比如與供應商、客戶、金融機構等有著密切的聯係。因此，能夠調動資源，會相對容易地帶領企業發展，提升企業競爭力。
第三，內生的接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多企業的首席執行官在禦任之前已經高瞻遠矚，製訂了企業的發展方向和目標，但由於健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施，而他非常希望繼任者能夠延續現有的路線，不要輕易改變企業的發展方向。在這方麵，內部培養的接班人更容易理解和執行前任的意圖。
第四，由於具有廣泛的人脈，內生的接班人更容易在企業內部開展工作。內部接班人在企業內部有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著遭到企業內部抵抗的風險。
職場人所在的企業處於以下情況時，可以考慮采用內生式的接班人選拔模式：所在行業變化較為緩慢且平穩，本企業也已經在行業中樹立了較為領先的地位；企業發展戰略非常明確，內部各層麵對於戰略目標及相應的行動計劃都有較深刻的了解和認同；企業具備較為成熟的人才儲備和培養機製，內部人才資源較為豐富。
2.引進式接班人的選拔模式
同樣的，引進式接班人的選拔模式也有其優點。
第一，由於引進的外部接班人多為本行業經驗豐富的企業家，引進式接班人的綜合能力、經驗可能比內生式接班人更強。一般情況下，引進的接班人有多年在大型企業擔任一把手的經驗，有些引進的接班人還曾經有過非常輝煌的業績。而內生的接班人可能是企業的第二甚至第幾負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力就不一樣，這是內生接班人的弱勢。
第二，引進的接班人可能會具備內生式接班人所不具備的特殊能力。當企業麵臨重大變革時，比如規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化、市場需求發生重大轉變等，企業就會對接班人的素質和能力產生特殊要求，需要具有處理此類變化的能力和經驗的外部企業家。
第三，引進的接班人會帶來全新的視角，受企業內部各種錯綜複雜人際關係的束縛更少，當企業處於危難之時，具備更大的執行勇氣和魄力。
當職場人所屬企業處於以下情況時，則可以考慮引進式的接班人選拔模式：經營活動發生巨大變化時、出現行業性整合時、企業出現重大危機時等，此時企業可能麵臨著從未經曆過的局麵，這就需要從外部引進具有豐富實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應對混亂和危機。
總結起來，無論何種性質的企業，接班人要麼內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養提拔等；要麼引進，比如從外麵聘請職業經理人。空降兵麵臨著是否能“服水土”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉承接班人內生的傳統，但同時也不拒絕優秀的“外援”。所以說，在接班人的問題上並沒有絕對的模式。無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，但也可能將企業引向深淵。正如一位管理大師說的那樣：“選擇什麼樣的人不重要，重要的是用什麼樣的製度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。通用電氣等“百年老店”之所以常青，在於他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗位的接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了豐富的資源。
職場人在遇到接班人危機的時候選擇開發和培養接班人，應與企業的整體經營戰略緊密結合，因為企業的經營目標在不斷演變，需要的領導能力也會隨之而變。所以接班人計劃的實施，主要有以下6項基礎的工作。
1.建立高級管理人才技能的數據庫。需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需的高層管理人才應具備的素質和能力。這裏設計的技能不僅是通常理解上的範疇，還應該納入性格、氣質、決策力、判斷力、表現力等在簡曆上不易體現的軟實力。對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
2.做好關鍵高層的崗位描述，定義好崗位職責。應該明確目前的崗位職責，並根據可以預見的商業和技術變化定義未來的職責。所需要的技能應該按照重要程度分類，解決問題的能力和個人性格也應該被考慮在內。
3.員工技能評估和技能發展需求。通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補，因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一係列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。公司高級經理們也應該提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。接班人計劃的成功與否要依賴於管理團隊是否能夠積極有效地提升候選人的能力。
4.開發一套係統的、持續的、公平的評價標準，並階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力，從而判斷他們是否真正具備優秀領導人的品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。在此基礎上，培養對象也要有相應的調整，不合適的人選被淘汰，新的人選不斷補充。
5.根據考核和評估結果，選出重點培養對象。要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多的鍛煉機會。
6.讓重點培養對象試演領導角色。在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才過程中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
接班人危機的解除需要一個好的接班人，而一個接班人計劃要想取得成功，必須和整個企業的人力資源戰略、組織發展等相一致。此外，接班人計劃的存在並不能保證培養對象一定會被提升，但是這點非常容易被曲解，需要讓培養對象明確這一點。再者，接班人的挑選標準既需要有一定的一致性，又必須因崗位需求而有一定的彈性。比如負責市場方麵的高管和負責人力資源的高管就應該有所區別。
需要特別指出的是，當一個職場人最後成為高管，臨近退休的時候，他有必要將自己的境界提升為“為企業想得更多”。企業要想成為“百年老店”，除了培養選拔高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰的中低層管理人才。企業管理應是一個金字塔結構，隻有從塔底到塔尖，每一層級都有能勝任的管理者，企業才有可能從優秀發展到卓越。後備管理層的斷裂很有可能將企業引向失敗的深淵。在20世紀90年代中期曾一度風光無限的三株集團就崩潰於後備管理層的缺乏。在這一點上，藍色巨人IBM的接班人計劃——“長板凳計劃”在交接班問題和人才梯隊培養上積累了很多有價值的經驗，對我國企業是非常有益的借鑒。IBM是把接班人計劃納入其完善的培訓體係中，從員工一進公司就開始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計劃包括主管級以上的所有重要職位，選的是一個接班群，而不是針對少數崗位。比如，每年IBM大中華區人力資源部和IBM大中華區首席執行官要討論的接班人數量在40位左右。正因為有足夠多的備選接班人，IBM才能確保公司後備管理層不斷裂，才能不斷培養出優秀的高層管理人才。
所以說，企業接班人計劃的成功，不僅取決於高層管理人才的培養和選拔，而且要真正形成有效的接班人製度，建立起從底層到最高層的完備的接班人培養體製。把接班人計劃作為一項持之以恒的長線作業，源源不斷地再造管理者，然後從好中選優，優中選傑出，才能真正培養、選拔出優秀的接班人，形成從底層到高層連續不斷的後備管理鏈，實現各層次人員的平穩過渡，確保企業生命常青。從這個意義上講，接班人危機遠不隻是職場人的個人危機，它需要企業給予更多的關注。