在法拉第之前，為什麼那麼多科學家甚至他的老師都沒有想到這個問題呢？因為隻有法拉第有逆向意識，能從相反的維度去思考研究問題。逆向意識要求人們的思維不局限於一隅，而是靈活地跳躍到不同的端點上去，從而為思維開出一條新路。逆向意識常常會創造思維上的奇跡，實際上，它本身就是創造思維的特殊表現形式。
逆向思維就其實質而言，是辯證法的對立統一在思維領域中的反映。矛盾的對立麵互相依賴、互相轉化，因而它們之間也有著同一性和統一性。如果把矛盾雙方對立起來，認為兩者之間沒有聯係，是則是，否則否，就陷入了形而上學的思維模式之中。所以，逆向思維是符合辯證法要求的。
自動化生產線是現代化工業的標誌，也是衡量一個企業先進與落後的基本標準，是發展現代化工業的基本趨勢，在一定意義上，沒了自動化生產線也就沒了效率的提高、成本的降低。這些可以說是人們普遍認同的基本觀點，但是“比亞迪”的王傳福卻“逆潮流”而動，“反趨勢”而行，放棄自動化生產線改用人工，硬要在自己的高新技術企業前麵冠以“勞動密集型”的名號。
1995年初，29歲的王傳福帶領20多人，在深圳蓮塘的一間舊廠房成立“比亞迪”，開始生產鎳鎘電池。
“一條鎳鎘電池生產線日商開口幾千萬元人民幣！”王傳福將自動化生產線流程分解為多個人工完成的工序。結果，“比亞迪”的鎳鎘電池生產線隻用了100多萬元人民幣。
日本的生產線用機械手，操作人員不過20人。“比亞迪”的生產線上坐了成百上千個工人，被人們笑稱為“勞動密集型”的高新技術企業。但是，成本攤到每塊電池上，“比亞迪”約1元人民幣，日商約1美元。王傳福說，“勞動密集型”既擴大了就業，也帶來了市場競爭力。
8年後，“勞動密集型”生產線讓“比亞迪”的鎳鎘、鎳氫、鋰電池的市場占有率分別位居全球第一、第二、第三，60%出口日本和歐美市場。
人們把“比亞迪”以“勞動密集型”化解國外技術壁壘的做法稱為“飯碗創新”，王傳福認為，“勞動密集”是“中國式創新繞不開的國情，抹不去的特色”。王傳福知道，作為一個勞動力供應的大國，中國工人的人力成本遠低於購買成套機器設備的成本。使用人力代替機器，雖然使比亞迪的工廠變得不那麼好看，顯得不那麼現代化，但卻把比亞迪的生產成本一下子降了下來，低於主要競爭對手日本人40%。憑借價格優勢，比亞迪在世界市場橫掃千軍，將日本人打得稀裏嘩啦。
王傳福不用現代化生產線，偏用不合時宜的人工生產線，這種“反現代化”做法是他逆向思維的結果，而這種思考問題的方式又是建立在他對“勞動密集型”生產線的辯證認識基礎之上的，因此說，逆向思維是辯證法的對立統一在思維領域中的反映。
六、由正到側，以他山之石攻玉
側向思維是與正向思維相比較而言的，所謂正向思維是局限於在本領域內考慮問題、尋找解決問題辦法的思維模式。我們通常說某人在自己專業裏是行家，在別的方麵不怎麼行，這就是一種正向思維型的人。側向思維則要求把自己思考的領域與別的領域交叉起來，並從別的領域中得到啟示來解決本領域內的問題，就是求得不同領域不同思路的交彙，在交彙處獲得新的觀點，找到新的解決問題的辦法。通常所說的“類比聯想”就屬於側向思維範疇。
阿基米德在洗澡時揭開了“皇冠之謎”，發現了流體靜力學的基本原理，用的就是側向思維。美國發明家莫爾斯受郵車換馬拉車的啟發，解決了電報信號長途傳輸衰減的問題，用的同樣是側向思維。這些都說明事物本來是相互聯係的，因此，解決問題時可以觸類旁通，舉一反三。
側向思維與逆向思維的區別在於：不是從反麵，而是從問題側麵的某個角度來進行思考。側向思維是將人們通常思考問題的思路稍加扭轉，采用被人忽視的方法解決問題的能力。通俗地講，側向思維就是利用其他領域裏的知識和資訊，從側向解決問題的一種思維形式。
側向思維是以事物間存在普遍聯係這一客觀事實為根據的，是建立在事物相關性的基礎之上的。我們身邊的許多事物，如果你仔細觀察它們，會發現一些共通的道理，這就是事物之間的相關性。