大企業“船”大，吃水深，裝貨多，這是絕對優勢。中小企業“船”小，掉頭快，機動性強，這是比較優勢。大企業的資源也是有限的，不可能占領所有市場，必定留出空間給中小企業。中小企業在確定經營方向後，繞開大路走小道，充分發揮自己的比較優勢，找準市場定位，往往能先勝一籌。
中小企業的比較優勢可以歸納為以下七項。
第一，“小而柔”
“柔”是指物質的柔性，即其受力變形後，不易折斷的性質。中小企業的“小而柔”，是說它具有較強的通過自我調整來適應環境變化的能力。
與大企業相比，中小企業的組織結構柔韌而有彈性。敏銳的市場觸角，能夠根據市場的變化，及時調整經營方向，在激烈的市場競爭中有著“船小好掉頭”的優勢，經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷，對市場變化做出反應快，趕在時間前麵，趕在別人前麵，搶占先機和經營製高點。企業資產的專用性不是很強，改行更換產品相對容易。企業開發與營銷之間基本不設界限，開發人員包括高級研究人員都能與用戶直接接觸。另外，中小企業的領導層比較精幹，上下級關係比較融洽，管理層與科技人員容易溝通，因而能夠較快地根據市場變化作出決策。中小企業的曆史一般很短，很多還處於創業起步階段，其技術組織結構都較為簡單，且具有相當的“柔性”，進行創新的阻力較少。“小而柔”的比較優勢，成就了中小企業的“螞蟻生存術”：當自己弱、對手太強時，不妨先藏起來，力求石縫裏求生，做一隻大象踩不死的螞蟻。
廣東昭信集團有限公司成立於1995年，這家民營企業最多時曾擁有16家控股子公司，其中依靠“三來一補”模式運營的製鞋、玩具和塑料製品工廠一度曾占到企業總數的三分之一。在金融風暴到來之前，他們就敏銳地預感到必須學會放棄，開始大刀闊斧地削減勞動密集型產業，放棄總價值數百萬美元的加工訂單。這是個艱難痛苦的選擇。他們將轉移出來的生產能力立即投入到汽車配件的技術研發當中，因而減輕了金融危機的衝擊，成了踩不死的“螞蟻”。
第二，“小而靈”
“靈”即靈活、靈敏。中小企業的“小而靈”是說其機製靈活，信息靈通，決策靈敏，行動敏捷，辦事講求效率。企業規模小、經營決策權高度集中，資本追求利潤的動力推動經營者對千變萬化的市場作出快速反應；所有權與經營治理權合一，既可以節約所有者的監督成本，又有利於企業快速作出決策。中小企業員工人數較少，組織結構簡單，個人在企業中的貢獻一清二楚，因而便於對員工進行有效的激勵，不像大企業那樣在龐大的階層化組織內，容易產生怠惰與無效率的情況。
華人首富李嘉誠靠“小而靈”的比較優勢，走出了創業致富的關鍵一步。1950年，他利用自己的積蓄連同舅父的借款共5萬港元，開設了長江塑料廠。當時香港的塑膠及玩具廠已有300多家，長江廠隻是其中經營狀況不錯但缺乏特色的一家。1957年，李嘉誠從行業雜誌中得到啟迪，赴意大利考察，回港後果斷轉產塑膠花，業務迅速發展，產品不斷創新，李嘉誠很快成為香港乃至全球的“塑膠花大王”。
第三，“小而專”
“專”即專業、專一、專心。中小企業的“小而專”，是說由於其自身規模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經營多種產品，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，因而，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業忽略的細小市場，專注於某一細小產品的經營，不斷提高產品質量和生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。從世界各國的成功經驗來看，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，以專補缺，以小補大，專精致勝，這是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的最有效的途徑之一。
浙江義烏的雙童吸管公司是一家小企業，專門生產喝飲料用的吸管，雖然每根吸管隻有8毫錢利潤，卻由於做成了世界上吸管銷量最大的企業而獲利不菲。據這家公司的經營者介紹，正因為利潤薄，世界各地的很多大公司看不上這個產業，雙童公司為了保住僅有的8毫錢利潤，想了很多辦法，包括取消上門推銷，改用網絡銷售，避開用電高峰，利用低電價的夜晚進行生產，一天做一億根，一年產出434.5億根等。靠著這種“針尖上削鐵”的精神，雙童吸管公司每年都有幾百萬元的利潤，公司把微不足道的生意做成了值得稱道的買賣，成為“小而專”的典範。
第四，“小而新”
“新”即創新、新穎、新奇。中小企業的“小而新”是說由於其機製靈活，較少思維阻力，因而能始終把創新作為企業生存的根本。其實，任何一家新成立的中小企業，都是創新的成果。實踐證明，在開發新型小產品方麵，中小企業是成長最快的科技創新力量。現代科技發展出現了兩個方向，一個是向著大型化、集中化的方向發展；另一個是向著小型化、分散化方向發展。產品的小型化、分散化生產為中小企業的發展提供了有利條件。許多中小企業的創始人往往曾是大企業和研究所的科技人員，他們集所有者、管理者和發明者於一身，對新的技術發明創造可以立即付諸實踐。當前，新技術型的中小企業像雨後春筍般出現，它們在微型電腦、信息係統、半導體部件、電子印刷和新材料等方麵取得了極大的成功。