企業規模大小，包含了企業的生產規模和經營規模兩個方麵的內容，生產技術決定“工廠規模”和以經營管理為主的“企業規模”。企業的規模到底多大合適，這涉及企業的戰略問題，必須認真對待。一般而言，中小企業不宜盲目急於做大。
第一，規模大不等於利潤多
根據“規模經濟”理論，規模增大將帶來經濟效益的提高。人們常認為企業規模越大越賺錢，中小企業都希望盡快做大。因而，不少中小企業將手裏的錢全部投入企業規模的擴張，甚至借貸擴大規模，工廠規模能鋪多大就鋪多大，經營規模能搞全國連鎖就不搞區域連鎖，全然不顧自己企業的生產能力、管理能力、銷售能力是否跟得上。這些企業管理者隻知其一，不知其二。還有個“規模不經濟”理論。這一理論認為，在經營的初始階段，擴大企業規模，經濟效益得到提高，是規模經濟；而當生產擴張到一定規模以後，再繼續擴大企業規模，會導致經濟效益下降，甚至虧損，這叫“規模不經濟”。有時規模越大，企業利潤率越小。
國內有一家摩托車民營企業，在中國摩托車在東南亞市場很受歡迎的情況下，他們采納了一位經濟學家提出的“抓住機會擴大規模”的建議。半年後，企業規模上去了，企業效益卻下滑了。
洛陽春都集團的前身是1958年成立的河南洛陽市冷凍廠，當時國家投資200萬元，職工不足百人。在改革開放中，企業規模逐步擴大。1986年引進火腿腸灌裝機，所生產的火腿腸在市場上很受歡迎，於是“春都”火腿腸的生產線不斷增長，由7條增加到20條、40條直至109條，生產規模由原來年產不足萬噸擴大到年產20萬噸。春都集團一口氣兼並了十幾家虧損企業，新增了醫藥、飲料、木材、製革、酒店、房地產等多個經營項目，與肉食加工不相幹的企業甚至虧損企業被一股腦兒地歸於春都名下。集團員工從不足千人很快突破1萬人，資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。企業規模大了，卻沒有帶來預期的利潤，反倒使企業背上了沉重的包袱。僅僅經曆幾年的短暫輝煌，這家明星企業便跌入低穀。春都上百條生產線全線告停，企業虧損高達6.7億元，並且欠下了13億元的巨額債務。
第二，盲目的跨行業擴張規模容易導致失敗
企業規模的確定不是隨心所欲，想做多大就能做多大。企業規模受很多因素的製約，如自然條件、社會經濟條件、社會政治曆史條件，以及企業自身專業背景、資金、管理、人才資源等。
俗話說：“沒有金剛鑽別攬瓷器活。”條件不具備，事情難成功。追求規模經濟，就要研究取得最佳經濟效益的合理規模及其製約因素，揭示經濟規模結構的發展趨勢，尋求建立最佳規模結構的主要原則和對策。如果企業對某個行業的專業背景缺乏了解，缺乏相應的專業人力資源的配備，而盲目跨行業擴大規模，容易導致企業的失敗。
合俊集團成立於1996年。世界五大玩具品牌中，合俊集團曾是其中三個品牌的製造商。合俊集團在經營過程中認識到過分依賴加工出口的危險，一直努力想轉變單一的委托加工模式，並擴大企業規模。從2005年開始，合俊每年投入500萬元研發自家品牌。2007年9月，合俊集團買入福建天安礦業股份，開始進軍礦業。一個做玩具的企業，想攬礦業的“瓷器活”，上哪兒去找這樣的“金剛鑽”？跨行業的資本運作沒能引領企業步入更大輝煌，反而令其陷入資金崩潰的泥沼。集團發展困難重重，加上自然環境、世界金融風暴等的影響，2008年10月，合俊集團的合俊玩具廠和俊領玩具廠突然宣布倒閉，成為倒閉實體企業中規模最大的企業之一。
第三，準備不足的擴大規模會引起管理上的力不從心
企業發展規模越大，企業管理的難度也就越大。企業規模的變化必然引起企業管理幅度和管理層次的變化，管理層次增多，管理幅度越大，人與人之間的關係就越複雜。管理幅度的增加是有一定限度的，超過了就可能出現“鞭長莫及”的失控狀態。這樣的教訓很多。
20世紀80年代中期，威震大江南北的改革先鋒馬勝利，以競爭承包率先敲響中國企業改革的鍾聲，聲名鵲起，成為一麵企業改革大旗。在“做大”情結驅使下，馬勝利繪製了一個“跨省承包100家造紙廠”的宏偉藍圖，擬創建用自己名字命名的造紙托拉斯。經過努力，終組成了由9個省的36家造紙廠構成的“馬勝利造紙集團”。企業規模上的迅速擴張，大大增加了管理上的難度，管理能力沒跟上，集團中的一些企業相繼出現經營上的混亂。先是承包的外省紙廠紛紛虧損、焦頭爛額，1996年春天，馬勝利的大本營——石家莊造紙廠也宣布破產。