日清控製在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場複審。組織體係的“日清”控製，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控製網絡體係。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，並將清理結果每天記入日清管理台賬。
日清體係的最關鍵環節是複審。沒有複審，工作隻布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級複審。複審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。
3.激勵機製
激勵機製是日清控製係統正常運轉的保證。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過3E卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方麵對每個崗位進行了半年多的測評，並且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。
在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本《質量價值券手冊》，手冊中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。
E六個管理方法：
1.崗位管理工作法：崗位實行動態、輪崗管理法，即所有崗位均是根據市場需求而設定，不是固定不變的，如果市場需要，則崗位存在，反之就取消市場不需要的崗位，人員上崗通過競聘。
2.班級管理工作法：班級實行分級、動態轉換製，將班級分為合格組、信得過免檢班組、自主管理班組、自主管理創新班組等四個等級，符合相應條件的轉為相應等級班組，且每月動態轉換；不同等級的班組享受不同的待遇。
3.分廠管理工作法：分廠作為生產實體，負責不同產品的製造，其內部設置分為生產、質量、物耗〔成本〕、現場、車間等部門，各司其職又互相配合，共同為執行訂單的推進加速。
4.職能部門工作法：職能部門位於市場鏈同步流程模型圖中的支持流程中，其重要職責是服務，為執行訂單的加速推動。
5.經營決策工作法：經營決策位於市場鏈同步流程圖中的創新訂單流程中，創造市場需求，創造訂單，並起宏觀調控作用，確保市場鏈流程的高速有效運轉。