我猜也是。然後我開始想，我該怎麼辦？
給他上管理課？直覺告訴我行不通，管理能力開發這種東西，隻有對那些有管理困惑的人授課才有用，小曾這種情況，是屬於信心不足，雖然他能力方麵可能也確實欠缺，但當務之急，還是要給他樹立信心。
我該怎麼替他樹立信心呢？我有個朋友告訴我說，給人樹立信心最好的辦法就是把他放到非常險惡的環境中，如果他能夠掙紮著生存，一定會信心百倍。放在小曾身上，就是把事情扔給他不管，下次他再來請示我的時候直接擋回去，強迫他自己克服心理障礙自己去做。但是這個做法會有風險，小曾這個人抗壓力不強，萬一心理上承受不了，保不準會提出辭職，到那時候我還得花更多時間去做安撫工作，搞不好還要去老板那裏解釋，又要費一番唇舌。
思來想去，我決定用一個請君入甕的方法來幫助他樹立信心。
過了幾天我回公司，他老遠看見我，立刻一路小跑過來，跟我說：“經理，我有個事不知道該怎麼辦，你幫我想想。”
我笑眯眯的說：“好啊，什麼事你說。”
於是他開始說事，前前後後花了5分鍾，終於把事情說清楚了，我耐心的聽他說完，然後我說：“我知道你的意思了，這樣，項目總監那邊找我有點事，我先去一趟他的辦公室，出來的話估計會有點晚，可能今天來不及跟你商量了，不如你自己也先想一想這個事情要怎麼辦，做兩個方案出來，我明天早晨去客戶那裏之前會來公司一趟，到時候我們再合計一下，用哪個方案好。”
他完全沒有任何異議的就答應了。
第二天早晨我來公司，把部門該處理的事情處理完之後，主動去找他討論昨天的事。
我把他約到小會議室，他果然做了兩個方案，逐個的說給我聽，完了以後他問我，經理，你覺得哪個方案好？
我說，兩個方案都不錯！
他很驚訝，好像有點不敢相信自己的耳朵似的，說：“你覺得兩個方案都可以？”
我說：“是啊，你其實完全有能力處理這個事情的，你這兩個方案都能解決問題。”
他趕緊問我說：“那你認為哪個更好？”
我反問他一句：“你覺得呢？”
他說：“我是覺得A方案可能會更好一些。”
我說：“A方案確實不錯，但是，我是在想，萬一要是出現這樣這樣的情況，該怎麼辦？”
他說：“那也是，這麼說還是B方案了。”
我說：“你做B方案的時候是怎麼想的？”
他想了想說：“我是這麼這麼想的，然後就覺得應該這麼辦。”
我笑著說：“其實你的思路跟我差不多，換了我是你，我也會這麼想，按你的意思去辦吧，應該不會出大錯。”
他很高興的答應了。
在具體的工作背景下，人的成長是非常快的。此後的幾天，每當他給我打電話，或者我回公司，他有問題拿來問我，我都用一樣的辦法，讓他自己先想想該怎麼辦，然後我再幫他確認一下，如此幾次之後，他仍然還是喜歡請示，但是請示的方式開始變化了。以前他會說：“經理，我有個這樣這樣的問題，你能不能告訴我，應該怎麼做？”現在他則說：“經理，我有個這樣這樣的問題，你看這樣這樣做行不行？”
通常情況下我都會，可以的，你去做吧，不會錯。隻有在確實覺得有問題的時候，才會說，應該是可以的，但是我就怕，要是出現這樣這樣的情況，到時候怎麼辦？有時候他想不到辦法，會問回我該怎麼辦，但當他能想到辦法的時候，他立刻就會修正，說那我用另外一個方法試試看。
我覺得這是一種進步。
慢慢的他來請示的時候開始少了，因為請示得少，事情辦得自然就快了很多，一段時間之後，部門同事對他的抵觸沒那麼明顯了，但是他的溝通能力仍然讓人很鬱悶。
老實說這個人讓我也想不通，我以前認為，做事認真負責的人，條理應該都是非常清楚的，反映在溝通上，就是說話有邏輯感和層次感，言簡意賅，但是他偏偏不是，時常出口千言，離題萬裏，說了一籮筐的話，最後讓人完全找不著北，描述事實的時候，興之所至，還喜歡用排比句，真是急死人，每次找我請示工作時，因為知道我時間趕，會特別留意，可是就算這樣盡力的來和我溝通，也都還是經常讓我有想插話的衝動。同事們對他這一點意見也都很大，我們公司的工作節奏相對來說比較快，而且理工科出身的人居多，說話做事都喜歡用簡潔明快的方式，一是一，二是二，最不喜歡口若懸河長篇大論的人，尤其是在工作領域。
這都還不是最大的問題，最大的問題在於，他前一家雇主是一家等級森嚴的台企，因此養成了對同事區別對待的思維定勢，也就是所謂的“大小眼兒”，比如說，對那些他認為是員工級別的同事，想要問一些他認為是主管才有權知道的事，就會很生硬的說，這個不是你該了解的事，傳達信息的時候，有人多問兩句，他就會說，你們不用懂是怎麼回事，照著做就行了。同事們礙於他是老板的親戚，而且這種不平等待遇似乎也不是過錯，隻能算是職業素養方麵的缺失，想投訴都找不到理由，隻能滿腹牢騷的忍著。