美國通用汽車公司前總裁阿爾弗雷德?P?斯隆說，根本就沒有什麼一貫正確的甄別人才的標準，起碼在凡間俗世是如此。
然而，不乏這樣的領導人員，他們非常慎重地對待其人事決策，孜孜不倦地對這些決策進行推敲。阿爾弗雷德?P?斯隆正是這樣一個人。他認為，要製定有效的人員晉升與人員配備的政策，如同隻有幾個基本準則一樣，也隻有幾個重要的步驟。以下是他選擇人才的五個步驟：
1.仔細推敲任命。職位說明書也許會延續很長一段時間，甚至一個很小的附屬部門的銷售經理也要在三個素質不差上下的候選人之間進行挑選，而在挑選之前則要花很長的時間來考慮該項任命。
2.著眼於一定數目的潛在的合格人才。這裏的關鍵詞是“一定數目”。正式的合格者是所考慮對象中的極少數。沒有一定數目的考慮對象，候選人就自動不合格。要作出有效的決策，領導人員必須著眼於3～5名合格的候選人。
3.認真考慮該如何看待這些候選人。如果一個領導人員已經研究過任命，他或她就明白一個新的人員，最需要集中精力去做的是什麼。中心的問題不是“這個或那個候選人能幹什麼”，而是“每個人所擁有的長處是什麼，這些長處適合於這項任命嗎”？
4.與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人。一位領導人員的獨自判斷是毫無價值的，因為我們每個人都有第一印象，有偏見，有親疏好惡，我們需要傾聽一下別人的看法。當軍隊中挑選將領，或天主教堂中挑選主教時，這種廣泛的討論是選拔程序中一個正式的步驟。能幹的領導人員則非正式地從事這項工作。
5.確保任命人了解職位。任命人在新的職位上工作了3～4個月後，應當把精力集中到職位的要求上，而不是拘泥於以前的任命要求。
要點：
如果一個領導人沒有做到這一步，不要責怪被任命人成績不佳。應該責怪你自己，你自己沒盡到一個管理者應盡的責任。
人員晉升方麵一個最大的錯誤來源是沒有考慮透工作職位的要求，也沒有幫助別人考慮透。一個新的職位意味著不同的行為，不同的焦點，不同的關係。