領導人員花在人的管理與做人事決策上的時間，遠甚於花在其他事上的時間。因為沒有任何別的決策所造成的後果及影響會如此持久。然而總的說來，領導人員所做的有關人員晉升與人員配備方麵的決策，還是難以盡如人意的。通用汽車公司前總裁阿爾弗雷德?P?斯隆，在他治理通用汽車公司的40來年的時間裏，親自甄選公司的每一名負責人，乃至最小的附屬部門的負責人。以下是斯隆甄選人才的四個基本準則：
1.如果我安排某人一項工作，而他或她幹得很不出色，那麼，這是我的過錯。無須責備他或她，沒有什麼可抱怨的。是我犯了一個錯誤。
2.“士兵有權利得到能夠勝任的統帥”，已是朱利葉斯?愷撒時代的一個古老格言了。管理者的責任就在於確保組織中挑大梁的人能夠履行其職。
3.在領導人員的所有決策中，沒有哪個決策像有關人的決策那樣重要，因為這些決策決定了組織能否有績效。因此，我應盡量做好這些決策。
4.一個“不”字：不要給新來的人安排新的重要工作，因為這樣做隻是意味著冒險。應把這類工作交給那些你對他們的行為、習性都了解，他們已在你的組織中獲取了信任的人。把高水平的新來者首先安排到一個既有的職位上。在該職位上，人們對他的期望是一目了然的，他所需要的幫助是容易獲得的。
要點：
斯隆曾見到過一些失敗的人員配備，簡直糟糕之極，致使一些才華橫溢的歐洲人深受其累。漢斯?施密特博士與吉思?珀裏因先生是被當做天才由在匹茲堡和芝加哥的兩家美國公司聘來領導在歐洲開辦的新企業。但在匹茲堡，沒有一個人知道施密特的氣質及所受的教養使他可以在一個新的崗位上靜下性子，進行思索、研究、計劃，為采取重要行動作準備，頭6至9個月裏都不會有什麼大的動靜。反過來，施密特也沒想到，匹茲堡會期望他立即行動快出成果。在芝加哥，沒有一個人了解珀裏因。他是一個頑強固執的人，好激動而活潑，指手畫腳，喋喋不休，不斷地進行各種嚐試、摸索。盡管這兩人後來都成為歐洲重要公司成功的領導人，但他們在不熟悉、不理解他們的公司裏，都成為失敗者。