馬文?波爾被稱為世界知名谘詢企業麥肯錫公司的“傳奇式精神領袖”。麥肯錫公司成立於1926年，由詹姆斯?麥肯錫創建。但麥肯錫本人後來離開了自己的公司，加入了馬休?菲爾德公司。哈佛大學畢業的波爾曾是一名律師，1933年加入了麥肯錫，並在1950～1967年任公司董事長一職。波爾認為，管理一家大公司遠非一個人在表演，而且樂意去管理並不等於管理成功。在《領導藝術》一文中，波爾闡述了領導的十個藝術：
1.係統化的決定
由公司、分公司或部門作出的關於將企業係統化的決定本身就是一個領導行為。然而這是一個容易和具體的措施――一個決心高效獲得成功的具體方式。
這意味著他沒有多少時間來用於日常經營決策。他將不再過問那些瑣碎的細節問題。他將不得不進入到領導的角色。
2.公司哲學
明確和建立公司的哲學來控製“我們做事的方式”也是一種領導行為，因為它涉及一種依據事實來決策的方式的建立和競爭意識的提高。
3.戰略和管理計劃
針對提高銷售和市場份額的領導可以通過一種方式達到，即要求製定具體的戰略和計劃，以具體回答以下問題：我們應該從事什麼樣的業務？為什麼顧客要購買我們的產品或服務？需要解決什麼樣的問題？我們能利用哪些機會？他可以通過要求別人製定備用目標和戰略以及堅持讓他們解決任何由於外圍環境變化所產生的問題的方式，來鼓勵大家出主意。
4.行動指導
係統的建立需要製定眾多的行動指導：組織計劃、政策、標準、程序、管理計劃以及管理信息。當然這些指導是具體的領導方法。當它們被大家熟知和使用時，自我管理就變得容易了。
5.個人領導
任何組織部門的負責人都能夠通過領導招攬高素質人才的方式來體現個人的領導才能。之後，他設法製定計劃和方案來培養和鼓勵那些高素質人才成為監督和主管。有能力成為主管和已經接受公司係統熏陶的高素質人才能成為公司無法替代的競爭優勢。所以，通過花費大量時間去尋找人才，高層主管實施有效的領導。
6.係統公開
係統建立後，必須能做到溝通――至少到主管和監督，最好到每一個人。領導至少要和主要的主管就係統進行口頭上的交流，以確信他們明白係統的每一個組成以及他們如何相互作用。但公開宣傳隻是係統公開的開始。在此之後，每一個管理溝通，不管是口頭的或書麵的，都必須將每一個具體行動限製在係統內。一旦係統建立，除非它在不斷地被使用和信任，否則就一點用處也沒有，甚至無法形成一個整體。
7.係統支持
所以領導必須通過身體力行以及鼓勵和要求別人也這麼做。支持和公開宣傳是緊密聯係在一起的。通過身體力行和向別人解釋這麼做的效果，領導樹立了一個榜樣，並且達到了最有效的溝通。而通過訓練他的下屬去采用同樣的方式，他一方麵激發了領導熱情，另一方麵又省卻了很多直接過問的瑣事。
8.建設性的工作態度
完全的交流和培訓工作是讓每一個人相信公司對社會貢獻的價值，產生歸屬和參與感，以及至少在監督層之上理解他們對整個公司的貢獻。這是領導的一個無形行為，但係統再次提供了協助。
9.機會和問題
一個高效的管理係統會標明能夠抓住的機會以及要解決的問題。如果係統沒有出現相應的行動去抓住機會和解決問題，那麼領導就必須介入。
尤其是要檢查人，員工問題是否得到及時、公正和徹底解決。
10.處理困境
當係統無法正常運行時，領導必須隨時準備好適合這種情形的解決方案。係統依然能讓他施加其影響。即便係統運行正常，主管也可以為係統注入各種形式和不同程度的想像、熱誠、激勵、勉勵或才華。如果這麼做而沒有過多地幹擾係統的運行，那麼他就可以增加公司成功的機會。但是係統化管理的公司很少需要這種不尋常的能力。
要點：
通用公司總裁約翰?高頓在他退任公司總裁時說：“是通用的員工多年來成千上萬個個人和集體的貢獻，使得公司不斷地取得了優異成績。但我並不認為通用的員工天生就那麼優秀。他們可能每個人都具有很強的、各種各樣的、你會在很多大公司找到的能力。然而當你把他們放在一起時，情況就不同了。最重要的是凝聚在一起的潛力，而不是各自的力量。通用是一個強有力的、包羅萬象的集體……它的基本組織充分考慮了這種多元化和多樣性。它的分權管理和責任以及集權政策和協調式控製，使得在諸如個人主動性及行動自由和指導及限製之間取得平衡成為可能。”