“一個蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導致一個月後德克薩斯州的一場龍卷風。”美國氣象學家愛德華·羅倫茲（Edward Lorenz）1963年在一篇提交紐約科學院的論文中分析了這個效應，“一個氣象學家提及，如果這個理論被證明正確，一個海鷗扇動翅膀足以永遠改變天氣變化。”在以後的演講和論文中他用了更加富有詩意的蝴蝶。
“蝴蝶效應”是指在一個動力係統中，初始條件下微小的變化能導致整個係統的長期的巨大的連鎖反應。“蝴蝶效應”在社會學界用來說明：一個壞的微小的機製，如果不加以及時地改變和完善，會給社會帶來非常大的危害；一個好的微小的機製，隻要正確引導、利用，經過一段時間的努力，將會產生積極的結果。
從員工管理的角度分析，“蝴蝶效應”表現在：一個壞的微小的機製，如果不加以及時地引導、調節，會給組織帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”；一個好的微小的機製，隻要正確利用，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應，或稱為“革命”。
人與人之間遮遮掩掩、言不由衷甚至挑撥是非的做法都會嚴重破壞團隊中的工作氛圍，阻礙團隊成員間的正常交流，並最終導致項目或企業經營失敗。讓員工充分發表意見，是管理中很重要的工作。開誠布公的交流和溝通是團隊合作中最重要的環節。
世界首富比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司在發展中存在的問題，甚至上司的缺點，員工都可以毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”由此可見企業員工的真話無價，但是真話難得。成功的管理者隻有讓員工說出他們的“真心話”，企業的各項管理才能做到有的放矢，才能避免主觀武斷而導致決策的失誤。那麼，管理者如何讓員工口吐真言呢？
沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當做“雇員”來看待，而是視為“合夥人”和“同事”。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，隻是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。
在現實工作中，領導者越是能尊重員工的個人利益，員工就越是有主人翁的工作態度。每個人來你的企業工作，都絕不僅僅是為了生存，他們都是有理想有抱負的人。所以管理者要盡可能地讓員工了解企業的全局，讓他明白他在這個企業中扮演什麼樣的角色，企業的發展會給他帶來什麼。最重要的是摒棄那種我養活了員工的高高在上的姿態。畢竟，每個人都是在用自己的勞動贏得生存，先天就不存在誰養活誰的事實。實際上，當企業主自降姿態，把自己放到員工同一層次時，就已經贏得了他們的尊敬。
管理上的一念之差，就會導致經營上的天壤之別。通用汽車公司曆史上最傑出的首席執行官斯隆在對公司的管理過程中十分注重人事安排這一環節，他所領導的管理層把較多的時間用在人事的討論上。他說：“如果我們不用幾個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子。的確，知人善任是一件十分困難的事，需要花相當多的時間，費相當大的精力，有時為了一個關鍵職位的人選，管理者可能會大傷腦筋，這在當時來看可能過於小心，但這種”小心是很必要的，否則，當最後因用人不當而出現事故時，損失就無可挽回了。這樣的教訓在很多公司都出現過。沒有為某個職位安排最合適的人選，就無法創造出好的經濟效益。
生產靠員工，銷售靠員工，按現代管理用語就是：營銷即人。可見舞台對員工而言至關重要。一如鳥在展翅的時候才會快樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業要從實際角度出發，給員工搭好能發揮其才能的“舞台”——即安排合適的職位，給予富有挑戰性的工作，賦予員工高於其實際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我。當引進的人才完成賦予其挑戰性的工作後，他們就會產生一種滿足感和成就感，這不僅使個人的價值得到了實現，同時又為企業創造了利潤。
通用電器公司輝煌業績的取得與其新型的管理方式是分不開的，公司是以全新的管理理念贏得人心的。在管理決策過程中，公司注意調動員工的積極性，打破部門等級之間的界限，鼓勵員工樹立“非等級觀念”，在處理事情時排除身份、背景、環境的幹擾，激發他們用之不竭的工作幹勁。