的確，合作與協調很重要，這會關係著很多方麵上的成敗。對於管理者來說，他要強調下屬的積極性，要和下屬有一個目的的明確。為何要強調下屬的積極性，要目的明確呢？卡耐基說，目的對行動有導向的作用，會指引個人與集體清晰地前行。目的對行為有激勵效果。在行動遇到困難和阻礙時，目的可讓人產生克服困難的勇氣、力量，而當行動一步步接近目的時，又能給人鼓舞，激發人的工作激情。目的吸引人向前！當目標實現時，會給人以滿足感與自信心，促進人向新的目的邁進！這是目的的激勵效果。目的還會對群體行為有凝聚作用。當人們有一個共同的目的時，群體就有了集體的特點，就能相互配合、協調。日本在這一方麵上做的很突出。日本的經濟是在第二次世界大戰之後獲得快速發展的，它的家用汽車、電器、計算器等代表著時代最新潮流的商品勢不可擋地打進了國際市場，還遙遙領先。讓美國與歐洲一些經濟強國對它另眼相待。日本為什麼會這樣成功呢？卡耐基說，日本注重信息科學與管理科學是它成功的關鍵。我們來看看日本在人事管理方麵上的技巧：
在日本，人們會把自己和所在的公司聯係在一起。在人們介紹時，會形成這樣的一個習慣，我是“某某某鋼鐵公司的”、“我是三菱人”、“我是日立人”等。這源於日本的民族意識觀念。在日本社會中，存在的集團意識是根深蒂固的，就來源於日本人傳統的“家”的觀點。可這個“家”已不是擁有單純血緣關係的價值了，而是在經營組織根本上建立起來的社會集團。工作集團裏的人倫關係替代了人類情感的血緣聯係。日本人對企業有很深的感情，幾乎把他們的命運和企業聯係在了一起。日本人的工作道理感從屬於他們對企業的忠誠感，他們工作不苦，因為他們認為工作擁有某種神聖的價值，當然，這就產生了工作的目標性。企業好比家庭，最先的是實現整體的繁榮，並不是個人願望的滿足。為企業生活才有意義。正是這種協調，日本人有“愛公司精神”、“新家族主義”、“公司是大家的”等。這種協調還把個人與集體一心一意地結合起來，讓集體有了團結一致的凝聚力。對於企業的命運與利益，大家都同樣關心，這讓管理者與職員都倍感鼓舞。
卡耐基便說，把企業當成家的人全都具有一種同舟共濟的合作性。這也是現代化管理中需要的一些東西，還是管理的一個根本方麵。對於中國，中華民族會有強烈的義務觀念，正所謂“愛廠如家”也不低於“企業是大家的”精神，可要承認，中國人的義務感更加偏向於血緣關係，並不像日本民族是傾向於所屬集團的。可是，事在人為，管理者能夠通過工作使中國人的義務觀升華，產生出非常大的積極性。
從理論上來說，有兩種方式：一是引導組織中的成員，讓他們都有一個一體化的感覺；二是建立一種內部組織，把公司裏的各個人相互聯係起來，以達到鞏固本企業的目的。隻有當公司中的人團結一致了，公司的目的才會對他們帶來效果。兩種方式如能同時並用，互為補充，則為更好。
“參與管理”的益處是：第一，因為工人的建議，斥責和其他活動，對醫治工廠各級組織的官僚主義弊病十分有幫助，可讓組織充滿活力。而且，溝通了上下級的關係，人際關係更加融洽，上下齊心了。基層管理者變為協調者，不再隻是發號施令了。第二，對個人也有益處。工人們提高了生產率與產品質量，還受到鼓舞與教育，認為工作更有價值了。第三，“參與”讓工人都能了解經理的意圖，了解了目的。並且不單是了解，引玉他們“參與”了目的設置的協議，由此他們認為這目的不是他人強加給他們的，而是他們自己定出來的，這個目的與他們的個人目的是一致的，進而產生巨大的工作熱量。
我國的人民也應該有如此的協調與團結精神。另外，日本的管理者是十分注重鼓勵員工參加由工廠組織的社團活動。例如，豐田汽車公司大力號召員工參與本公司的運動會與文化教育會。壘球、橄欖球、遊泳、排球、滑雪等項目約有千名會員以上；日本象棋、圍棋、紙牌、吹奏樂團、吟詩等大約有一千八百名會員。此外，日本的公司為了更好地團結、協調，還經常舉辦綜合運動會、夏令營、遊泳大會、成人儀式等活動，平均每月有一次活動。這些公司是重視員工的個人成長與集體發展的，是日本管理者的聰明之處。
日本人是擅長管理的，更好地協調了下屬與管理者，也使企業達到了目的。這是卡耐基大為讚同的，卡耐基並說：“管理是科學，也是藝術。”尤其是對於人事管理更有藝術性來說。“人事管理”麵臨的最大障礙就是調動積極性的問題。因為人事的複雜性，也就讓這個問題不那麼輕易解決。這絕不是用金錢可以衡量的。至於如何解決，卡耐基說，管理者要熟悉人、掌握人、管理人，就要明白有關人行為的所有問題，這是他協調群體行為的根本。至於如何協調群體的行為，實現目的上的管理，卡耐基提出了兩條建議，一是抓緊目的，二是協調人群關係。目的可以讓人群關係產生向心力，群體行為的協調成功與否則會決定著目的。一個管理者能否取得事業上的成功，還要看他能否有效地排除人為的幹擾。人為的幹擾是失敗者所遇到的來自他人的幹擾。這種幹擾阻礙他人的正常學習、工作與生活，造成正常秩序的被破壞，讓人不能順利地完成原定的任務，偏離正確的航向與健康的軌道，最終導致失敗。從社交場合的人際關係來說，人為的幹擾有來自上方的幹擾、來自下方的幹擾和來自水平方向的幹擾。來自上司、長輩的幹擾歸於來自上方的幹擾，來自下屬與晚輩的幹擾歸於來自下方的幹擾，來自同一地位同一層次、同一水平的其他人的幹擾和所有不具有上下級關係、長晚輩關係的其他人的幹擾都是來自水平方向的幹擾。在這些幹擾之中，來自上方的幹擾是影響最大的，也是最難解決的。尤其是當有兩種或兩種以上的幹擾時，不得不讓人亂了籌碼。從幹擾的生存狀態來說，人為的幹擾有死人的幹擾與活人的幹擾。死人，是憑借其錯誤觀念束縛人，所謂死人抓住活人不放，就是以其錯誤的觀念和理論給活人套上重重的精神枷鎖，讓活人很難擺脫。死人的幹擾是無形的，然而卻是十分有力量的。活人的幹擾，是活著的人用物質的和精神的、行政的手段所實施的幹擾。按照幹擾的動機區分，人為的幹擾分善意的幹擾與惡意的幹擾。善意的幹擾，是根本是想幫助失敗者，從善良的願望出發，可實際上卻好心辦壞事，幫倒忙，反之造成了幫助對象的失敗。惡意的幹擾，是出自邪惡的心態的幹擾，不安好心、心懷惡意的幹擾。報複心、嫉妒心是產生惡意的基礎。惡意的幹擾往往是以隱形的狀況出現的。從幹擾本身的表現形式來說，人為的幹擾有無形的幹擾與有形的幹擾、直接的幹擾與間接的幹擾、公開的幹擾與隱藏的幹擾、暴力的幹擾與非暴力的幹擾等。從受幹擾者的抗幹擾能力與幹擾本身的力量對比關係上來劃分，人為的幹擾有可為抗拒的幹擾與難以抗拒的幹擾。當難以抗拒的幹擾效果於受幹擾者時，失敗就隨之產生。
卡耐基提出了那麼多，是在此告誡管理者，要想成功就要巧妙地協調好下屬活動。一個管理者不能協調好與下屬之間的各種問題，那麼就不算是稱職，就會與下屬與其他的管理者之間產生隔閡，一旦這樣，就會得罪更多的人，也會把自己的前程給葬送掉了。
卡耐基再一次強調，身為管理者，要協調好各種人際關係，這會帶來一股正能量，讓無論個人還是企業都蓬勃地發展。
§§第四章 經商的智囊