據何世朝的下屬與上級反映，何世朝是一個關心業務，公平、誠懇、真摯而且體貼部屬的主任，很多人還認為他是一個關心他人的思想、目的和未來計劃的人。他名揚整個公司。很多別的部門的人都喜歡到他手下來工作，而他的下屬們卻為有這麼一位主任而覺得自豪。何世朝的調離，讓下屬們有一陣子不開心。由於何世朝既是他們的領導，又是他們的知心朋友。他們提出申請和要求管理部門不要把“他們的何世朝”調離。何世朝本人沒有說什麼，可他對提升似乎不太感興趣，由於他樂意在基層工作。
在何世朝調任一段時間後，發生了一係列的問題。他原來部門的生產率開始下降，還引發了職工的不滿與抱怨，有的職工也辭職了。何世朝也想辭職，因為他對新的工作不滿意，認為領導不能讓他的才能得以發揮。
有很多管理者，公司仿佛看上去贏了，但手下幹活的人卻虧了。有時候，下屬與上級的看法是不同的，上級認為自己是合格的管理者，下屬則未必認為他是。也有一些管理者會與下屬打得火熱，下屬認為他們是“好人”，上級就認為他們無能。這是因為對下屬放任自流，固然關係很好，卻忽略了自己的職責。
另外，來看三個擁有良好人際關係的人，第一個是二次大戰時的美國陸軍參謀馬歇爾將軍，第二個是原任通用汽車公司總裁的史洛安，第三個是史洛安的高級主管之一杜瑞斯特。這三個人的性格是不同的。馬歇爾是職業軍人，嚴肅忠誠，可不缺乏熱情。史洛安拘謹得體，有威凜之風。但杜瑞斯特則溫和、熱情。他們也有一個共同點：待人忠誠，讓人易於接近。
他們三人待人方法相同，都能和別人密切合作，所有的事都能設身處地為別人著想。他們有著嚴格的人事決策，並沒有受到過人群關係的困擾。他們讓人在工作時，還會讓人覺得被關心。而所謂“關心人”，不是僅在於把人際的關係融洽得和諧，也要讓下屬抱有感激之心，“關心”的目的在於“溝通”。現代管理者應當重視溝通，一旦溝通的關鍵停止，組織也會宣告著失敗。一個組織中的重要觀念在於溝通，這會促進團隊的合作與協調。溝通包括領導成員之間的溝通、上級與下級之間的溝通。管理者應該強調集體的智慧。還在19世紀，普魯士將軍香霍斯特，在軍隊進行體製改革，建造了參謀部製，運用參謀們的集體智慧來幫助統帥執行決策。在中國的農村，有一種古樸的勞動工具——夯。打夯者一定要同心協力，共同行動。要不，你動我不動，難免出亂子。領導者之間也要像夯一樣達成一致的意見，在此之前要去交流，也就是要溝通思想。如果不進行溝通的話，就會出現各自為政的局麵。就像是幾個人在拉車，卻朝向不同的方向，縱然是費了九牛二虎之力，也是原地踏步。高明的領導者知道溝通是協調的好辦法，知道如何溝通。
卡耐基便在與人交流的社交上總結，上級要與下級觀念上溝通。在英國的一家企業，有上千名員工。從它現在賺取的可觀的利潤來說，它表麵上並沒有衰敗的跡象。可是有人認為該公司“自處於一個愚人的樂園中”。由於它在管理上有許多不妥之處，這會毀掉這個經營不錯的公司。誘發的因素是很多方麵的，主要的在於組織結構與人際關係的問題。這個企業的組織結構是混亂的，幾個部門的管理人員各行其是，誰都可以向零售商店的經理直接下達命令。因為，對他們的督促檢查職權範圍公司的經理從來沒有做出明確的規範，事實上等於默認了他們的做法，這樣就會讓他們對自己的行動有完全的權威，就能夠在不和其他管理者協商之下自行其是。在這些管理人員之間就沒有正確地溝通的方法，就讓零售商店的經理同時有幾個領導，而對他們不一樣的命令不知所措。要是他們提前明白中國的“狐裘龍茸，一國三公，吾誰適從？”這句古話，就會深有感觸了。另一方麵也存在著董事會與職員之間交際的難題。這個企業總是以有良好的職員關係為榮，這是一種敗的因素，會讓職員的素質下降。董事會也不可自我感覺良好，恰恰是這些感覺良好造成了與職員之間的隔閡，以至於引起了相互的不信任。職員要對董事會予以信任，才能確認自己的責任與前途。不然董事會不予以理睬，也不征求他們的意見，就會使之間的關係惡化。董事會就難以有威信，之間造成不可估量的後果也可想而知。卡耐基便認為，公司在溝通中沒有經驗，尤其是管理者喜好發號施令，這會造成不必要的協調。可以想想看，這會讓下屬覺得管理者不通情達理，還會采取應對措施。
而溝通的另一個方麵，是管理者應對下屬的行為做出及時的反饋。不管是獎勵還是懲罰，都不可以等到事過境遷以後才實行。應讓下屬感到你是時刻關注他的，從此提高生產積極性。
人都是處在一定的集體之中，要把他個人的目標與組織的目標協調一致，會有助於各自發揮所長。集體之間成員的和諧是重要的，要“我助人人，人人助我”，要少掉“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的冷淡關係。在這樣的集體關係之中，人們便會有一種滿足感。就像是在生活之中，如果甲對乙大發雷霆，乙以牙還牙的話，隻會形成一種敵對的積累。如果能夠得到他人的支持，便會一致團結、攜手共進。看來，支持關係對集體的生存有巨大的價值。首先，能夠促使人們相互學習，取他人之長補己之短。其次，讓集體中的人有一種“同舟共濟”的感覺。他們在這樣的集體中可以充分發揮自己的聰明才智，所有人都不會有“為他人作嫁衣裳”之感。大家對集體的目標視為“共同的利益”，他們隻有一起加油，互相協助，才能維持這個“共同利益”。最後，和諧的關係能夠產生優良的工作效率。
卡耐基便說，目標是社交上協調的基礎，目標的設置與達成會讓集體內的成員產生一種向心力。而管理者要協調好工作，就要使得這種向心力得以最大發揮。管理者還要通過多種渠道使得內部的關係得以和睦，而且要建立一種良好的親切的氛圍。至於通過什麼渠道，采用什麼方法，就需要具體情況具體分析了。
在公司的管理之中，組織是一個大的集體，各個部門是小的集體。各個部門之間要很好地合作，這是成就整個集體的至關重要的一點。卡耐基說，管理者協調好下屬活動，也要相互之間予以合作。這就會讓一個公司朝著一個方向發展，越來越壯大。管理者之間越協調，就會分工越細越發展，就越需要協調。
在某一個專門生產零件的工廠，如果最後不能配套，這些零件隻能是一堆廢鐵。合作之所以關鍵，還由於團結一致力量大。集體內部有各種力，把這些力按同方向組織起來，就會形成更巨大的力；要是不合作，方向不一，力量就會相互衝突，相互抵消。
我們國家自古把合作看成一種美德，合作是社會與事業興旺發達的標誌。正所謂“天時，地利，人和”、“禮之用，和為貴”，這所謂“和”，就指的是要合作。合作的必要條件是：一是合作的雙方必定以企業的目的為共同的行動方向；二是要以共同的利益為根本。而促進合作的方法很多，它主要是各部門之間增加接觸，互通信息；讓各部門常常進行磋商，就彼此給予什麼或獲得什麼達成協議‘勸導’讓各部門找到大家利益的共同點，在目的上得到統一。目的一致了，各部門就會提出使有關各方麵都讚成的可供選擇的解決措施。
在英國倫敦，一家企業的管理者查爾斯說：“我現在很好地明白了管理者應該協調好下屬活動，而且也要協調好與各部門之間的關係。你很多方麵都需要做到，在人際交往之中，你必須要有合作與協調的精神，這是成就你的關鍵。一旦一個人失去了協調與合作，不光會影響到自己，也會影響到自己的單位與企業。”