在與人交往之中，對於管理者而言，卡耐基認為，管理者會遇到這樣的一些難題，就像把個人的利益和組織的利益結合起來，而個人的利益與組織的利益卻是衝突的。此時，既要堅持個人的原則，又要注意組織的程序。
每個人都會按照自己的喜好來做事，但要在此衡量個人與組織之間的協調，可在平衡時卻常常會帶來矛盾。卡耐基認為，協調是必須的，協調的藝術也是必要的。世上的很多事情並不是說到就能做到的，需要講究協調的藝術、協調的方法。
對於組織上的協調，卡耐基有一套獨特的協調藝術。卡耐基認為，要想管理好一個公司，協調管理的根本是“領導”，也就是“領”與“導”的藝術。
關於這些，曾經有人做過一個實驗：讓三組人在公路上走著，並分頭向十公裏外的三個村子行進。第一組不知道村子叫什麼名字，也不知道村子有多遠，隻知道跟著向導走就行了。在走了兩三公裏時，第一組人有的人開始叫苦了，還沒走到一半，有的人就憤怒了，他們抱怨大家走得太遠，不知何時才能到達目的地。這時候，就有的人坐在路邊，不想再走了。以至於情緒越來越渙散，最終七零八落沒有達到目的。第二組人知道去哪個村莊也知道有多遠，隻是路邊沒有裏程碑，他們隻能憑經驗估計著大約的時間。這個小組走一半時才有人叫苦，很多人想知道他們已經走多遠了，較有經驗的人說：“大約剛剛走了一半兒的路程。”接著大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，有的人情緒低落，感到疲憊。當有人說快到了的時候，大家又振作精神，繼續前行。第三組人知道去的是哪個村子，有多遠路程，而且在路邊每公裏有一塊裏程碑。這樣，人們每看到一塊裏程碑就心裏有一陣小快樂，以至於情緒高昂地走著，當走了七八公裏的時候，大家感覺有些累了，可並不叫苦，反而說笑著繼續前行。在最後的路程裏，他們的情緒越來越好，速度越來越快，終於他們到達了要去的村子。
這個實驗證明人們要目的明確，而且要把行動與目的不斷地對照，並清醒地知道在不斷縮小目的的距離時，動機得到加強，這樣就會自覺地克服障礙，努力達到目的。
在企業裏，管理者的職責是統一全體成員的觀點與行為，並為他們確立目的，提供行動的途徑。管理者要為成員指導方向，領而導之，這樣，才能稱得上是領導。這有些管理者不明白這一點，他們認為對自己的下屬要幹什麼已經很清楚了。當你問他們職工的工作是什麼，這些職工的回答和他們的管理者十有八九不一樣。為什麼會出現這種結局呢？是因為管理者隻以通俗的方法把行動告訴下屬，以至於下屬莫名其妙、糊裏糊塗。卡耐基便說，管理者們要為下屬們確定目的，並把自己的想法明確地告訴給他們，這是一種令人鼓舞的方法，是協調工作的根本。
韋維爾元帥便在《軍人和軍人生活》一書中提到克倫威爾的鐵騎兵，他說：“這些鐵騎兵知道為什麼而戰，並且了解熱愛自己的事業。”“知道為什麼而戰”這一點對軍人來說至關重要，對組織中的成員也是如此。管理者會知道，如果不把目的傳遞給下屬，就失去了管理的作用，就難以協調好下屬的活動。因此，卡耐基認為：確立目的是協調的根本。
在經營管理時，通過多年的體驗，卡耐基深刻地體會到：“領導”是協調管理的根本，而調動積極性，就是協調管理的重要手段。
來看一則故事：
有個大學生打算在寒假期間為群眾義務修理電器，但是卻要寒假裏複習功課。這樣就發生了衝突，結果在活動與功課之間難以找到平衡。
這就是沒有協調好目的與行動，對於管理者來說也是一樣，管理者常常會遇到個人目標與組織、集體的衝突。例如，在一所學校裏，有的語文教師喜歡於文學創作，有的物理、化學教師想去報考研究生，他們對本職工作隻抱敷衍的態度；有些教師向往大城市、大機關、大單位而四處活動；有的固然“安心”，可卻沉醉於小家庭的“基本建設”。這些潛在的個人目的，就會和集體目的發生不和諧。
還在《禮記·檀弓》中，有這麼一個故事：
相傳，齊國有一年旱災。有一位名叫黔敖的富人，大發善心，在道旁準備了個飯攤，向來往的饑民施舍。當一個饑民走過來時，黔敖就大聲地說：“喂，過來吧，這有吃的！”那個饑民抬抬頭，有氣無力地說：“我正因為不吃嗟來之食，才落到這個地步的！”那個饑民拒絕了黔敖的施舍，最後不食而死。
孟子便在《告子篇》裏說：“一簞食，一豆羹，得之則生，弗之則死，呼爾而與之，行道之人弗受。”這個饑民寧願餓死，也不吃帶侮辱性的食物，他的精神和上麵所講的那個人是截然不同的，他們二者的區別也就在於這某種精神的有與無之間了。
人是需要點精神的，這是人的行動的根本動力，也是受人的意識調控的。卡耐基認為，在現代化管理理論之中，有一個十分重要的問題，就是動力問題。一般來說，現代管理中有三種基本動力：物質動力、精神動力和信息動力。物質動力和精神動力針對調動積極性。物質動力能夠滿足人的一些較低層次的需求，不過如果過分地重視物質動力，就會忽略了精神動力，產生了“拜金主義”。物質動力的作用是短暫的，精神動力的作用才是長遠的。要能很好地結合物質動力與精神動力，那麼就會產生不一樣的促進效果。
在現在社交上，管理者要充分協調好下屬的積極性，要掌握動力的原理。一方麵要使用物質動力的杠杆，一方麵要使用精神動力的杠杆，便可以在滿足下屬心理需要的同時，增強下屬對國家、人民和企業的責任感。這樣協調的好，積極性就會越來越高。
列寧在對物質刺激時這樣說：“要是給我這樣一種照顧，天天給我八分之一磅的麵包，那我就不勝感激。重點製的優先照顧也包含消費方麵的優先照顧。要不，重點製就是幻想、就是空中樓閣。”那麼，唯物主義者就要承認物質刺激所帶來的效果。對於勞動者來說，正確實施按勞分配製度，根據生產作用采取發放一定的獎金、及時提級加薪等物質鼓勵措施與某些懲罰措施，都是現今化管理所不可忽視的有力杠杆。而物質動力並不是萬能的，卡耐基認為，固然老板會不停地使用物質動力，但與員工的矛盾也會層出不窮。如果不適合地運用物質動力，就會產生副作用。不能讓員工為了錢而幹活，要讓他們明白他們的責任和價值。
卡耐基便建議，不適當地使用物質動力會帶來一些麻煩。解決的方式，必定將物質動力和精神動力結合起來，就是物質鼓勵和思想工作相聯係。如果這樣，就能很好地使下屬的思想、動機、需要達到高度的統一，就能引爆內在的正能量，發揮出最大的生產積極性。卡耐基還說，如果一個人有動機，他卻沒有正確的人生觀的話，就不會在所在的行業裏取得蓋世的成就。作為管理者，要想讓下屬的個體目標趨向於集體目的，固然物質鼓勵是必須的，可也不能忽視了思想工作的方式。一旦下屬提高了思想覺悟，就會加強對集體的責任感，就能協調好個人目的與集體目的之間的衝突。卡耐基便說，應當關心人群關係問題，這是目的管理的根本，是協調群體行為的基礎內容。來看一則故事：
唐·蘭利是美國惠勒製造公司最優秀的基層管理者之一，他從基層的職位升到了這個公司的計劃部門擔任參謀工作。他領導過的部門是該公司中作用最高的單位。而且，在他任職的時候，這個部門沒有發生過職工不滿的事情，可其他的部門似乎總是不斷地出現職工不滿的問題。
還有一個故事：