中央企業內部重組動因及實施方式的思考
投資理財
作者：高寧
摘要：重組是企業實現資源優化配置的一個重要手段，特別對於資產龐大、業務廣泛的中央企業，在全球化競爭日益激烈的今天，有效地內部重組能夠充分提升其發展質量，本文結合中央企業實際及國資監管的有關政策，在內部重組的動因、實施方式及應重點關注的方麵進行了係統的研究和思考，希望對中央企業重組操作有一定的的參考價值。
關鍵詞：中央企業 內部重組 動因 實施方式
十一五以來，多數中央企業外延式擴張明顯，投資並購日益頻繁，為整體規模實力和市場競爭力的提高奠定了基礎，但也導致了內部資源結構發生重大改變，呈現出高度複雜化的資源布局，業務結構由過去的相對單一向多元化轉變，市場區域日益廣泛，海外市場比例不斷增高，所屬子企業業務交叉重疊現象增多，資源配置效率不高。隨著全球經濟競爭格局日益激烈，這種主要靠規模擴張的增長方式已經乏力，中央企業需要向注重提升質量效益轉變，不僅要占有資源，更要會整合資源，在這種新的形式下，研究中央企業內部重組具有重要的意義。
一、內部重組的原因
（一）避免內部競爭、實現規模化效益
中央企業大多由計劃經濟時期形成並發展過來的，很多子企業先於集團公司成立，市場布局上也簡單的按照地域等劃分，基於市場競爭的需要，各個子企業不再局限於原來的市場和業務，大量的進行重複投資，業務交叉重疊、相互競爭，資源分散，利用效率不高。通過內部重組整合，一是可以明晰業務板塊，實現更專業化的集中管理；二是可以減少資源重複性投入，減少內部競爭，集中業務資源，發揮規模效益；三是可以通過梳理調整，完善被各子企業的業務鏈和產業鏈，實現產業鏈聯動，發揮協同效應。
（二）實現發展關鍵業務和新興業務的戰略目標
企業的產業鏈條並不是越全越好，因為一個企業的資源總是有限的，必須把有限的資源投入到關鍵的業務環節，而重組整合是實現上述資源配置的重要手段之一。對中央企業來講，一般來說適合發展產業鏈中某些進入門檻較高、技術要求較高、規模效應明顯的業務或有著廣闊發展前景、具有國家戰略性導向的新興業務。從跨國公司全球戰略來看，即使是盈利的業務，如果不符合公司的發展戰略，資源也要逐步從該盈利的業務調整到符合公司戰略發展的業務中去。
（三）清理低效無效資產
由於曆史原因，中央企業大多數還存在一些輔業資產及企業辦社會職能，近年來在國資委及地方政府的推動下，部分已經剝離，但仍有一定負擔；另外，由於種種原因，中央企業內部也形成了一批長期資不抵債、虧損嚴重以及資產規模小、股權比例低、收益差、成長性不足的企業。通過重組整合，中央企業可以對這些低效、無效非主業資產進行清理，化解潛在的風險和隱患，集中資源投入到主業當中，爭取投資收益最大。
（四）重組與資本運作共同推進
為了達到資本運作的目的，如分拆上市、增發注入資產等，企業往往需要配合重組，中央企業有很多內部重組結合資本運作的成功案例。可以說，成功的資本運作與重組整合能夠相互促進，一是一旦明確了資本運作的目標，重組整合可以給資本運作創造條件，便於資本運作的實施，二是通過資本運作，企業可以引入外部戰略投資者，為企業帶來先進的治理結構和充足的發展資金，保證重組整合的成功和企業持續的發展。
二、內部重組的實施方式
重組整合是一個非常複雜的課題，實施方式靈活多樣，既有宏觀層麵，也有微觀層麵，涉及資產、業務、架構、人員等多方麵。中央企業的重組整合既要遵守一般性規定，還要符合國資監管特殊規定。從股權層麵，典型操作模式有新設母公司、吸收合並、內部協議轉讓、無償劃轉、先托管後重組等方式。在實際操作中，既可以單一采取一種方式，又可以多種方式分步或同時實施。
（一）新設母公司重組
將業務相同或同一業務產業鏈條內的企業作為股權出資設立一家新的母公司，涉及重組範圍內的企業成為新設母公司的子公司。采取該種操作的主要優勢一是最大化的保留了原企業的市場主體地位，減少了重組帶來的動蕩。二是在保留原有企業子品牌的同時，可以另塑一個母品牌，實施不同的母子品牌戰略。主要劣勢一是增加了管理層級。二是重組難度較大，母公司係從無到有的組建，需要強有力的資源匹配，如果力量不足，難以發揮重組的優勢，甚至增加管理成本，另外，由於母公司係新設成立，缺乏資質和業績，在市場開拓上往往具備一定難度，容易出現“母公司弱、子公司強”的情況。一般來講，在原企業市場主體必須保留、專業化抱團發展優勢明顯的前提下，采取該種重組方式較為合適。