管理最怕執行難，我們不是沒有好的製度和好的機製，而是缺乏執行力，執行中“走偏”會加大成本，執行不到位更會使成本攀升，在中鐵十二局集團成本管理體係中，紮紮實實抓“執行”，是其中極為重要的一環。
執行力又是執行能力的具體體現，在構建執行力組織中，領導者自身的因素非常重要，領導者本身的行為是整個項目的風向標，所有的員工都會拿他作為參照係，如果將執行理解為下達命令後由下屬去實施的話，說明這個管理者角色定位有問題。管理者製定戰略之後需要自身參與執行，隻有在執行過程中才能準確及時地發現執行是否能夠實現戰略。在青藏鐵路建設中，中鐵十二局集團一公司承擔了包括全線最長的清水河特大橋在內的橋梁工程就達14公裏，董事長總經理趙晉華在高原一住就是一個月，擬訂方案抓執行，有效地避免了特殊環境中可能出現的執行偏差，將全線的難點工程變成提前完工的優質工程；在秦嶺終南山隧道、山西雁門關隧道、蘭武鐵路烏鞘嶺隧道等全國聞名的長大隧道施工現場，都有二公司董事長和萬春的辦公室兼臨時住所，他將第一管理者的執行力延伸到掌子麵，精心打造出享譽全國的隧道施工品牌；在王萬鐵路鬆花江特大橋、武九鐵路大冶湖特大橋、上海嘉金公路吳淞江拱橋等重難點工程施工中，每當項目向節點目標衝刺前夕，三公司董事長總經理張喜勝至少提前一周住到工地，檢查落實臨戰前的各項準備工作；四公司總經理高治雙，一年中2/3的時間都在一線抓執行，其橋梁、隧道等專項施工能力在嚴格的執行中不斷攀升；建安公司在豎起一座大廈的同時，也使企業的銀行存款不斷上升，隨著一個個大目標的實現，董事長總經理趙紅鷹念念不忘的還是在細節上抓執行。中鐵十二局集團正是依靠這樣一批優秀的領軍人物，帶出一批優秀的項目經理，構成了責任體係的主幹。由於組織成本攀升，無效成本過高，企業要付出幾倍的成本才執行到位。管理者靠前“執行”，減少了中間環節。
董事長總經理金普慶始終堅持“勝利在前線”的管理理念，他認為走動辦公的成本要比坐在機關裏辦公的成本要低得多，而且更有利於執行到位。在渝懷鐵路檢查工作，項目部領導向他彙報責任成本執行情況，他說：“你先別彙報，看看你們材料進出庫的‘流水賬’就明白了。”在金普慶看來，“流水賬”就是項目材料管理的“執行記錄”，這裏最能發現執行過程中的亮點和缺陷。“隻有當有效設計的生產作業係統運營起來，而且是在高效率或經濟性的狀態下運營時，生產作業係統才可能進行有效產出，獲得經濟效益。要使一個生產作業係統處於高效率的運營狀態，關鍵是要進行係統動態的控製：包括事先的目標、計劃確定和過程中的監控、調整以及事後的評價、改善等。生產作業係統的動態控製主要是通過信息、物流、質量、工作內容來實現。”金普慶告誡企業管理者。在高、精、難、險等重難點工程施工中，免交失誤的“學費”，通過執行將曲線拉直，降低了成本。木桶的容量取決於那塊最短的木板，連鎖的牢固程度取決於其中的每一環。勝利者的共同特點就是認真做好小事情，緊抓細節嚴格執行不放鬆。
執行力體現責任心，而構建嚴格的責任體係，實行責任連鎖，是強化責任心的重要手段。中鐵十二局集團成本管理六項製度、項目預控十八項機製，成為企業提升執行力的“操作手冊”。“執行操作手冊”既不停留於理論，也不局限於經驗，因為經驗狹隘，而是經驗的升華，更加普遍適用，不是適用於一時一地一事，而是適用於各時各地各事。用“執行操作手冊”落實執行，就是用“管理圓規”畫管理之圓。“一切按經濟價值規律辦事”，用經濟的手段激勵員工的工作熱情，用經濟的手段去規範員工的言語行為。在企業一切活動追求的目標，從大的經營戰略製訂到具體戰術手段的確定，從項目部的流水線作業到企業經營市場策劃和製度調整等等，都緊緊圍繞著“經濟”這個杠杆運轉，並用經濟價值的標尺去評價和衡量。所有公司、項目部都存在著一種經濟紐帶的關係；任何一個目標計劃都能體現出經濟實物性價值，要通過市場化交易的方式去實現。每個人都通過他創造的經濟價值獲取個人利益。
隻有經濟利益才是有形的，摸得著、看得見的，可以用數字進行量值化衡量的東西。十二局集團通過大力調整經濟利益關係，加大執行力度，不僅減少了管理環節，更重要的是，廣泛實施這種經濟激勵與權力下放相結合的管理體係，讓直接負有工作責任的人掌握經濟權力，實行麵對麵的近距離服務，消除執行盲區和死角；並通過經濟激勵的手段，最大限度地發揮每個人的創造潛能，提高了員工的積極性和設施利用率，使整個企業的生產經營都體現出既高效快捷、充滿生機活力，同時又規範有序的氛圍，使企業、管理者、員工結成牢不可破的經濟利益共同體。在這個經濟利益共同體裏，員工既是利益的創造者，又是利益的分享者。通過運用經濟價值的原理，實現了企業與個人的“雙贏”局麵，降低了企業的執行成本。
2005年1月26日