再次飛抵成都的許克簡直像隻人人喊打的過街老鼠，出了雙流機場便一頭鑽進出租車，不敢再去格恩公司的簽約飯店——總府皇冠假日酒店，而是直奔錦江賓館。Paul已經代表格恩成都分公司全體員工以及廣大成都市民包含黑白兩道正式宣布許克為不受歡迎的人，許克感覺頗有一種單刀赴會危機四伏卻毫無關雲長的英雄豪邁。
其實最近這些天裏許克在北京的格恩中國區總部過的也是非人的日子。Paul曾經提到的指派許克支援德塞克項目的所謂老板就是格恩中國區主管銷售的副總裁，下轄大客戶部、業務發展部並督導各分公司銷售業務。這位VP確實是Paul業務線上的直接老板，卻並非許克的頂頭上司，而是他的老板的老板，所以從級別而論Paul比許克高出一級。許克自從在機場陪德塞克的路先生洗過腳，頭疼就一直折磨著他，揮之不去。這也難怪，仿佛有兩個人在他腦袋裏打架，焉能不痛？一方堅稱應以公司利益為重，隻要能使公司贏得德塞克項目就該去做，難道即使丟掉項目也要維護公司的領域劃分和客戶歸屬的條條框框？拿公司俸祿就當為公司分憂，即使擔上惡名也要爭取為公司贏得項目。另一方斷喝一聲“呸”，難道你真是為公司利益著想，就沒摻雜半點個人目的？我看你是為了滿足自己的虛榮心和私欲，如果能拿下成都分公司已注定輸掉的德塞克項目，獎金提成倒在其次，從中給你帶來的成就感不正是你一直孜孜以求的嗎？一番激烈的思想鬥爭雖讓許克頭疼欲裂但總算產生了結果，他知道該怎麼做了。
許克先找到自己的頂頭上司——業務發展部的頭兒，把會晤路先生的情況稟報完畢，尚未來得及闡明自己的想法，擁有豐富政治經驗的頭兒已經擺手加以製止，說這事涉及到分公司跟蹤的項目，咱們做BD的和sales的關係向來敏感，還是先聽聽老板怎麼說吧。頭兒是個很負責的人，專門為許克約好時間並親自把許克領到銷售副總裁的辦公室，雖然其後便不發一語，但一直堅持作陪到短會結束，讓許克很是感動。
VP是個從香港去了美國又從美國來到北京的人，歲數不到五十，真可稱得上運籌於帷幄之中，決勝於千裏之外。他首先稱讚許克很有ownership（為什麼天底下的好老板都懂得應該首先讚揚下屬？奇怪。許克日後當了老板也是這樣做的，但火候總是要麼稍過、要麼稍欠），讓許克都覺得自己真不愧是模範員工。老板的老板比老板更加老道，他連讓許克轉述路先生所言的機會都不給，更不待說聽許克表達意見，立刻叫秘書安排成都的Paul一起來個conference call，在等候接通時解釋說，這樣重要的第一手信息，應該讓Paul也第一時間聽到。
Paul的加入就注定這個短會將無果而終了。有Paul在場（雖說隻聞其聲不見其人），許克就不好把路先生說的那些很重的話原樣轉述，修飾潤色之後效力也就大為降低。Paul的辯解卻很強有力，首先，指出路某一貫傾向於西門子等競爭對手，雖然Paul帶領成都分公司團隊針對路某做了很多工作（具體工作細節當然沒談），但路某對格恩的敵視與日俱增（令人懷疑這工作究竟是怎麼做的，但許克沒敢指出來）；其次，德塞克項目的決策方式為委員會投票表決，並非路某一人說了算，Paul正大力對其他參與決策人員做工作以抵消或抑製路某的破壞性（令人為這些工作會帶來何種效果捏把汗）；第三，路某與許克一席談的目的即使不屬於反間計的層次，也是想打亂我方陣型，在關鍵時刻變更項目歸屬無異於自毀長城；第四，很感謝許克及時通報信息以及長期以來的支持，鄭重建議公司在贏得德塞克項目後對許克予以表彰和獎勵。
電話會議結束後許克控製不住還是把路先生的原話以及自己的想法講了出來，VP沉吟半晌，思維過程大體如下（這也是絕大多數老板在絕大多數情況下的思維模式）：感性判斷在許克和Paul二人中更應該聽誰的——理性分析不聽許克的建議風險如何——理性分析聽了許克的建議風險又如何——理性比較兩者風險——最終感性拍板拿主意，主意便是：“Kevin，我看這樣，我們internal不要搞什麼transfer，Paul還是這個account的owner，Tony是sales rep，你來support。但是麵對customer的interface要做一些adjustment，由你來麵對Mr。Lu，Paul和Tony麵對customer的其他人，你們之間隨時collaborate。”
VP的決策很睿智、很漂亮，但是卻犯了一個極常見而又極容易被忽略的錯誤，就是大多數老板都經常有的一種錯覺，總以為他們也是客戶的老板。許克張了張嘴，很是無奈，要知道指出老板的疏漏很像拿棍子拚命去捅頭頂的天花板，無論掉下什麼來都會把自己砸得不輕，即便隻是飄落一些灰塵也足以把眼睛迷住。許克的頭又開始疼了，但仍堅持闡明自己的觀點：“問題在於，customer可能不會接受我們這樣的安排。路先生是弱電配套項目的負責人和committee的召集人，他怎麼會容忍Paul背著他去做committee其他member的工作？如果在公開場合我和Paul一起出現，恐怕路先生以後也不會再搭理我。”
身為領導被下屬質疑，滋味一定不好受，如果偏巧這個質疑還很難解決，則滋味更不好受。領導的反應大致三種，要麼采用高壓態勢，把質疑者連同質疑本身一起拍死；要麼裝沒聽見，顧左右而言他；要麼發動群眾智慧，把質疑奉還給質疑者。VP溫和地問：“那Kevin你有什麼solution嗎？”