淺析煤炭資源整合及人力資源管理
員工關係
作者：宋銀芳
資源整合的過程不僅僅是靠資產、技術等硬實力的整合，更重要的還要靠軟實力的融合。煤炭企業整合能否成功，在很大程度上取決於能否有效地整合雙方的人力。然而，對於傳統的煤炭生產企業而言，盡管原有計劃經濟體製的烙印正在逐漸褪色，但其粗放型的管理模式仍然為煤炭生產企業的人力資源管理設置了很多難題：人員總數多，整體素質欠佳、文化技術素質偏低；崗位之間流動性比較差，員工與企業、員工與崗位關係固化；煤炭專業的人員比較稀缺，具有強大競爭力的高科技人才更是缺乏，技術人員相對短缺，結構欠合理等等。麵對煤炭企業人力資源管理固有的弊端，20世紀90年代以來，煤炭行業整合重組風潮的來臨，無疑是對煤炭企業集團的人力資源管理與整合提出了更為嚴峻的考驗。
人力資源整合工作是一項複雜的、充滿變化的係統工程。之所以這樣講，是因為在煤炭整合中，人力資源也是整合的重要一項。整合企業必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配合，並且保持積極性和敬業精神，使經營活動能夠有機地結合在一起，加強集團管控，成功地實現企業整合，從而實現協同效應及企業價值的提升。
一、人力資源整合現狀
1.人力資源被忽視，造成人才流失。在資源整合中，往往隻重視資源整合、資產整合、財務整合、銷售整合、生產力整合，而忽略了人力資源整合，造成人力資源大量流失。
2.新招農民工綜合素質低，存在安全隱患。資源整合礦井大都是由小煤礦整合而成，小煤礦開采大都用炮采方式，整合後都采用現代化綜采、綜掘，一線工人大都是農民工，農民工大多數對井下綜采、綜掘技術不了解，自身文化和技術業務素質較低，紀律性差，安全質量意識淡薄，這對礦井安全生產帶來較大影響，嚴重製約著企業穩定健康發展。
3.人力資源的培養和考核機製不完善。剛剛整合礦井大都缺乏係統、科學的人才長遠發展規劃，忽視“以人為本”、“多元化”等人才培養理念，培訓渠道狹窄、培訓內容針對性不強，人才培訓與人才使用相脫節。在人才的考核中，考核標準不規範，而且不能量化，導致實際考核難以操作。
二、建立建全培訓機製，提高員工素質
加強員工培訓，是開發人力資源的基本途徑，“培訓是回報企業最持久的特殊投資”。根據企業對人才的需求計劃，有針對性地建立全麵的培訓機製，通過實施人才強企戰略，加強員工培訓，引進、吸引、留住人才，才能將企業做大做強。
企業員工培訓必須搞好長期規劃與短期培訓工作安排，在事前要設置培訓目標，統一安排，采用分級培訓。事後要統一考核，做到培訓與使用相結合。員工培訓，要有效地實現學習成果與實際應用之間的轉化，做到培、用相結合，將培訓結果同員工的提拔使用及同崗位報酬結合起來，並解決好以下幾個問題：
1.要實現有效的培訓。必須要有專業講師和兼職講師隊伍，教學方法必須從傳統教育轉向注重能力提升的現代培訓。培訓者必須具有較高的學習兼容能力，才能使知識由淺到深，由通到精，才會得心應手運用自如。通過課堂討論，案例分析，模擬教學等多種方法來提高學員的實際技能。
2.改進培訓方式。既要開展企業內部培訓，也要采取與大專院校聯合辦學的方式，也可開展業務骨幹外派的學曆培訓，但必須堅持以企業內部培訓為主，采用崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓、師徒簽訂合同的培訓等有效方式。
3.加快培訓頻率。要隨時保證企業10%左右員工處在培訓狀態。
4.改善培訓手段。既要開展書麵講授，也應開展音像教學，同時開展網上培訓。
三、人力資源整合管理策略
對於煤炭企業的整合而言，人力資源整合為整合後煤炭企業集團長遠的發展做出了重大的貢獻，同時在人力資源整合期間，其所應遵循的原則也成為整合活動順暢有效實現的重要保證。在煤炭企業集團整合中，隨著人力資本優勢的轉移，可以實現企業人力資源的優化配置，充分發揮人力資本潛能，從而整合原有人力資源管理中的弊端，提升人力資源管理能力，極大地提高企業素質和競爭力，