績效管理在國有發電企業中的應用
企業管理
作者：馮婷
摘要：國有企業的發展離不開管理模式的不斷優化更新，績效管理作為一種更為先進的管理模式在國有企業應用時並未發揮其優勢，反而出現了諸多的局限性。文章依據近年績效管理在國有發電企業的應用情況，總結了績效管理的優勢與不足。
關鍵詞：績效管理；國有發電企業；管理模式；目標分解；評價量化；薪酬激勵 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）23-0185-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.23.093
國有企業的公有製屬性使得其性質與一般企業具有根本性差別，尤其是關係國民經濟命脈的基礎性產業，如發電企業，在追逐利潤的同時，保障最基本的民生成為了重大的政治任務。同時，全球一體化使得企業間的競爭更加激烈，新科技、新能源對傳統發電企業產生巨大衝擊，如何在保障民生的同時減耗增效，提高員工的勞動效率與積極性，一改往日國有企業繁冗拖遝的局麵，讓國有企業在絕對優勢下具有強大的生命力、競爭力，成為了國有企業管理人員不斷探索的課題。
國內企業在嚐試了多種管理模式後，績效管理以其先進的管理理念和在國外企業良好的運作效果慢慢滲入到了國內企業的管理模式中，國有企業也在改革的浪潮和不斷轉型過程中嚐試采用績效管理，來提高自身競爭力。績效管理的目標精確化、考評數字化都完全不同於以往的管理模式，在考評的客觀公正性上來說具有絕對的優越性，但在應用過程中也不斷發現許多難以適應國有發電企業特性的方麵。
1 績效管理的應用在國有發電企業中的優勢
1.1 目標的確立與分解下放
與傳統管理模式不同，績效管理在各種製度的基礎上提煉出最全麵的公司目標，再分解下放到各責任主體。與由主管機構分散下達各項任務的模式相比，績效管理的目標化更具有導向性，目標更加明確，便於針對目標製定總體的執行計劃。同時目標的分解可以明確責任的劃分與大小，以便於下屬部門依據自己的責任製定有效的工作計劃。
績效管理不僅是一個目標的確立，更重要的是對於目標的分解下放。在利潤中，發電量、燃料成本、各項預算費用的控製等都是支撐利潤的根本。因此，將支撐利潤完成的因素分解下放到責任部門，再由責任部門將影響因素繼續分解，並依據責任大小劃分權重，核算出完成情況與績效獎金的發放，才能避免大家一起承擔責任便無人真正承擔責任的情況。這種責任目標魚骨式的分解是績效管理最重要的一個方麵。
1.2 評價的量化與多維性客觀性
績效管理與傳統管理模式相比最大的特點就是將模糊的管理過程量化為精細的管理。具體表現為量化目標與評價標準。績效管理模式將任務的執行轉化為有效的溝通過程，任務目標的確立、執行過程中報告的上交以及最終評價時分數的應用，都有效杜絕了以往模式中由於理解與溝通不暢導致的任務標的不清楚、執行期限不明確而造成工作效率低下。同時及時對一項任務打一個分數也有效地避免了在今後對人才評價過程中的暈輪效應。除此以外，績效管理一個最大的特點為360度評價。不僅以直接上級的評價結果作為人才應用的依據，同時還會參考與之工作密切的同級或者下屬的評價，這種多維的評價更具有客觀性，避免了單方由於個人主觀因素導致的評價失真。績效管理在發電企業應用中不但采用以客觀數據來衡量的關鍵指標，同時采用多級領導的實時評價記錄，在後續人才評價中得以應用，避免了傳統經濟責任製考核帶來的弊端。
1.3 薪酬的動態變化與正向激勵
傳統模式的管理趨向於結果管理與責罰體係，即弱化對過程的管控，以結果事實說話，大部分的管理條例都是在出現問題時的考核處罰，在沒有與之對應的考核獎勵時，不論工作完成情況是否有差距，都不會影響薪酬的變化。這種模式會使員工漠視工作過程的考量，而隻注重被納入考核條例中的工作，同時也缺乏正向激勵作用。績效管理正是以過程管控為特點，通過薪酬的變動體現本月的工作情況，起到正向激勵的作用。
績效管理帶給國有發電企業最大的轉變就是由以考核為主變為以正向激勵為主。突出體現了績效管理中目標設定的導向性。讓員工知道往哪兒使勁，而不是約束員工的行為。薪酬則由每月固定的金額變為與部門和個人業績掛鉤，實行月月不同的動態發放。相較業績考核隻關注個人行為結果的管理模式，績效管理中個人業績與部門業績，甚至與企業業績掛鉤，更能體現團隊合作的理念。在關注自己業績的同時，還要考慮整個部門的業績，配合其他同事，才能實現自身利益的最大化。