能夠順利向多元化產業戰略轉型並成功駕馭的企業可謂寥如星辰，且它們往往都事先經曆了專業化成熟發展的階段。
這類企業在所涉足領域的市場競爭地位一定是領先、甚至是居於主導地位的；其商業形態往往是提供商，甚至是產業鏈的集成商、行業核心的掌控者。
因此，非相關多元化企業的戰略定位關鍵在於產業邊界確定。也正由於產業非相關，所以戰略定位暨產業邊界往往不易表達。更為吃力的是，體量龐大的多元化企業要防範“大企業病”、永葆青春活力，就必須經常變革、不斷調整，這就不可避免地涉及到業務範圍的重新定義。
被動的多元化、為多元化而多元化，終究難免走向困境。市場交易費用、協同整合效應與多元化公司的管理成本相比較，是確定範圍經濟、實行多元化的重要衡量標準；而管理成本又取決於決策層的能力高低，以及管理平台是否健全等因素。
一、產業選擇分析工具
相對單一的行業吸引力分析，多元化的產業分析工具更加深化，主要是各類矩陣分析方法，其關鍵點是資源配置策略、核心競爭力在不同產業間的成功移植。
（一）波士頓（BOSTON）矩陣
20世紀60年代，結合行業吸引力及企業自身行業地位，波士頓谘詢公司提出了著名的“增長—份額”矩陣，相應地把產品分為以下幾類。
1.明星產品。是指行業增長率、企業市場占有率“雙高”的產品，戰略決策無疑是大規模投資，實現快速擴張。
2.問號產品。行業持續性高速增長，企業產品的市場占有率卻遲遲提高不上去。此時，企業是加大投資還是保持觀望、乃至收縮？這對企業決策是個考驗。
3.現金牛產品。雖然產品市場占有率很高，現金流很大，但行業增長率不斷下滑。此時，企業一般選擇不再追加投資，而是加快投資回報進度以支援明星產品。
4.瘦狗產品。指市場占有率與行業增長率“雙低”的產品，加速剝離、早日退出是唯一明智的選擇。
不同於以往對多元化經營協同和管理協同的研究，波士頓矩陣率先從“金融協同”角度解釋了多元化集團的存在價值，認為擁有成長性和市場結構地位各不相同的業務，能夠實現現金流之間的平衡；其中，“現金牛業務”帶有高現金流性質，“問號業務”屬於高耗現金流業務；而“明星業務”，一般認為是高成長性、低波動和正的現金流貢獻。
上述矩陣簡單明了，對戰略定位很有幫助；但僅用行業（銷售額）增長率來代表行業吸引力、以市場占有率代表企業競爭力，還是有一定局限性的。
隨後，波士頓谘詢公司又推出了新矩陣——獨特優勢與競爭地位差別矩陣。
該矩陣的縱軸代表企業所取得的獨特競爭優勢，與經營特色有關；橫軸代表競爭地位的差別（主要體現在市場份額的高低）。這說明由於行業進入門檻較高，隻有具有競爭優勢的企業才能長久地維持其優勢地位，並形成較大差別。
在“產量規模”區域，競爭地位的差別非常明顯，但企業獨特的競爭優勢並不突出，說明隨著市場份額的擴大、企業產品成本降低，贏利將隨之增加。規模經濟效應明顯的傳統製造業就屬於此類業務。
在“僵持”區域，競爭地位差別和企業獨特優勢均較薄弱，行業進入壁壘較低而退出成本較高；業內企業的競爭地位、贏利能力比較平均，與市場占用率的高低關係不大。農產品初級加工就是典型行業。
在“分層”區域，說明企業的贏利能力與其是否取得某種獨特的競爭優勢息息相關，但與市場份額關係不大，比如飲食行業。
最後是在“專業分工”區域，企業之間競爭地位的差別很大（進入門檻較高），且產品獨具特色（有相當的技術含量或品牌附加值）。此時企業的贏利能力最強，比如高端的醫療設備行業。
（二）通用（GE）矩陣
在波士頓矩陣基礎之上，美國通用電氣與麥肯錫谘詢公司合作，推出了更加深化的“投資組合計劃模型”，它使行業吸引力與市場競爭力分解為可量化的結構性指標。
對行業吸引力，一般可采取以下指標進行細分：市場規模、市場增長率、競爭強度和利潤率；對不同行業、或采取不同商業模式的企業而言，研究其競爭力的指標不可能完全雷同，但以下指標是比較常用的：主要產品占有率、毛利潤增長率、技術開發能力、品牌影響能力和市場推廣能力。
顯然，矩陣右上方是最理想的情況：市場規模大，增長速度快，競爭環境好，投資回報率高，說明行業的吸引力很強；企業相關業務單元的市場份額大，毛利潤增長快，技術開發、市場推廣和品牌影響都很好，說明自身競爭能力很強。對這一領域，毫無疑問應當采取成長性滲透的積極策略。
左下方則相反，行業不景氣，市場競爭很吃力，自然選擇快速退出。
在行業不景氣，但自身競爭頗具實力的狀況下，明智的選擇是回收現金，不再追加投入；而在行業看好、但自身競爭力較差的狀況下，有選擇地進行試探性投資是比較合理的。
二、有限的非相關多元化
（一）抓住機遇、善於合作的新希望集團
1982年，四川劉氏四兄弟辭去公職，用賣掉手表、自行車籌集的1000元資金開始創業。經過一番摸索，他們大膽調整經營方向和產品結構，致力於飼料產品的研發和生產。1992年，希望集團注冊成立。1995～1997年期間，在南方希望資產的基礎上，老四劉永好組建了四川新希望集團公司。
今天的新希望集團，已成為覆蓋農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資等四大產業集群的多元化企業；旗下擁有企業800多家，員工超過8萬人，其中有近4萬人從事農牧產業，帶動了450多萬農民走上致富道路。
2012年底，新希望集團有限公司以753.8億元的總收入，排名中國民營企業500強第12位，總資產超過400億元（其中農牧業占72%）。
1.農牧與食品產業
從不起眼的養雞、賣蛋起家，劉氏四兄弟在1986年即成為世界級的“鵪鶉大王”。當被培養起來的鵪鶉養殖戶開始青出於藍而勝於藍時，希望集團為了避免短兵相接，開始主動轉型、升級。1987年，希望集團投資進軍飼料生產領域，竟在短短數月內超越當時的飼料大王——泰國正大集團，並逼迫後者主動簽訂了劃分市場的“城下之盟”。
農牧業始終是新希望的根基和主業，包括飼料、養殖、種植、乳業、肉食加工、生物和獸藥等。作為國內最大的農牧產業集團、最大的肉蛋奶供應商，新希望集團擁有豬、禽、奶等三大產業鏈，包含了與世界先進技術接軌的種苗、飼料及獸藥供應體係，最適合中國農村特點的養殖動員、組織和服務體係，還有養殖產成品的規模化收購與加工、安全食品推廣與分銷體係。
2.化工與資源產業
2000年，新希望集團與國際金融公司合資組建成都華融化工有限公司，成為國內最大的高純氫氧化鉀生產企業。2007年4月，新希望與甘肅金昌金川集團攜手成立甘肅新川化工有限公司，打造中國最大的PVC生產基地。另外，該產業板塊的雲南新龍是亞洲最大的磷酸氫鈣生產企業，新希望體係內獸用藥原料、成品藥的產銷量也居國內前茅。
新希望化工投資有限公司成立於2006年，是專業從事磷化工、氯堿化工、鉀化工和煤化工等投資管理的集團性公司。基於“產業聯動、循環經濟、合作共贏”的發展理念，新希望在鉀、磷、煤、鎳等方麵積聚了大量資源和產能，打造出雲南、四川、甘肅、湖北、貴州、東盟（越南及老撾）等六大資源基地。
3.地產與基礎設施產業
1996年，作為農業產業化國家重點龍頭企業，資源相對充裕的新希望集團開始向房地產領域擴張，為新希望品牌添加了更多內涵。
新希望地產立足成都、麵向全國，已開發項目超過100萬平米。成都“錦官新城”係列樓盤、上海“四季全景台”均好評如潮，大連“新希望花園”則是其運作成功的“全國優秀休閑度假社區”，呼和浩特“新希望家園”成為當地房地產界的先鋒代表；昆明、南寧的“大商彙”項目，在推動城市發展、改善人居環境方麵進行了良好代言。
4.金融與投資產業
1993年開始，新希望聯合東方集團、萬向集團及萬通集團等企業，共同發起設立了第一家全國性的民營銀行——中國民生銀行，並於1996年初正式掛牌。隨後，新希望集團通過不斷增持，成為民生銀行持股9.99%的第一大股東。
另外，新希望集團還是中國民生人壽保險公司的主要發起股東之一、聯華國際信托投資公司的最大股東。
初步總結，新希望集團的多元化擴張、經營，帶有以下特點：
第一，抓住機遇，進軍行業吸引力與自身競爭力“雙高”領域。
俗話說“民以食為天”。農牧業進入門檻低、且有國家政策扶持，但國有企業一般不願意進入、也不擅長經營；跨國公司慣於高舉高打，但往往“不接地氣”。因此，機製靈活、勇於創新的新希望崛起於農牧產業，確屬明智之選。
由於國內對金融領域進行特殊管製，銀行等金融機構的營業牌照本身就是無形資產，就是特許經營權和利潤保證。進入國內（民營）企業第一陣營後的新希望集團，聯合發起設立民生銀行、並迅速成為第一大股東，正是其過人之處。
有人戲言：新希望是“鵪鶉蛋裏孵出了大銀行”。
同樣，在土地資源壟斷、市場尚不成熟的宏觀大背景下，房地產開發也是難得的高吸引力行業。
第二，重視合作，打造長期共贏、良性發展的產業鏈。
在新農村建設中，新希望集團不斷探索“公司+基地+農戶”的農牧產業化模式，打通和掌控產業鏈，重視“三鏈兩網”建設，包括豬產業鏈、禽產業鏈、奶牛產業鏈、農村營銷電子商務網和農村金融服務網。
身為民營資本的新希望集團，涉足行政管製行業無疑有著先天性障礙。發起設立民生銀行，就是新希望集團善於合作的成功典範。通過與掌控資源的（國有）企業資本合作而進軍資源開發領域，不僅是規避國家資源控製政策所致，也是新希望得以“多快好省”地打造新產業平台的主動選擇。
新希望的海外事業起步於1996年，在東南亞、非洲等區域共投資約20家分子公司，主營畜禽、水產飼料產品的生產和銷售，被中國政府和投資地政府認定為外向型投資成功的企業，並與淡馬錫、三井商社、丸紅商社、嘉吉公司、花旗銀行等國際機構建立起長期合作的夥伴關係。
第三，居安思危，堅持有限多元化投資與專業化運營。
劉永好曾說過：任何企業都有一個生命周期，現在世界上最好的企業不過幾百年，不得了了。因為變化太大了。我們要做的就是在有限時間裏盡可能做得好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎麼樣保證我們的公司生命周期更長一些呢？那就需要我們這一批人前赴後繼地去努力。
新希望集團秉承“嚴格的專業化管理與有限的多元化發展”的企業戰略，以“為耕者謀利、為食者造福”為經營宗旨和使命，致力於塑造“像家庭、像學校、像軍隊”的企業形象，不懈追求“農業創造價值，農民分享價值、價值留在農村、城鄉和諧發展”的社會目標。
值得一提的是，新希望集團在金融業及多家上市公司所持有的優質股權，形成了近300億元可迅速變現的資產儲備庫。而且該類資產權屬清晰、運營規範，未設置任何質押手續，為企業可持續發展、抗擊超常規風險提供了最好保障。
企業一方麵需要有追求、有激情、有責任，另一方麵也必須知進退、明邊界、懂合作。這是放之四海而皆準的企業生存哲學，而且對中國（民營）企業來講尤為重要。
（二）行業吸引力與自身競爭力“雙高”的通用電氣
提到多元化，就離不開美國通用電氣（GE），這家由發明家愛迪生創建的企業創造了紐約證券交易所指標股之中唯一百年不倒的奇跡。在科技股中，通用電氣曆史市值盤中交易最高峰時突破6000億美元，與微軟、蘋果一起並列僅有的三家市值曾超過6000億美元的公司。
1.打造“明星業務群”的韋爾奇
1981年，45歲的傑克·韋爾奇成為通用電氣有史以來最年輕的董事長兼CEO。當時的GE下設六大行業、64個業務單元（事業部），天女散花式的產業投資、疊床架屋般的管理層級，導致GE臃腫不堪、顧此失彼，贏利能力明顯下滑；同時，對新興產業反應遲鈍、應對無策。