某機器製造企業（以下簡稱SG公司）的主體是創建於“三線建設”時期的軍工企業，20世紀80年代中後期開始“軍轉民”。公司開發的農用三輪車很快打開局麵並取得行業領先地位，年營業額曾高達近10億元；產品被國家工商總局評為著名商標，企業榮獲“全國軍轉民先進企業”等榮譽稱號。
然而到90年代末期，由於農用車市場競爭無序和企業管理體製落後，SG公司很快嚴重資不抵債，於2002年9月被迫宣布破產清算。2005年9月，SG公司被某民營國際貿易企業成功收購。
重組後的企業恢複正常運營，控股股東加大資源投入、轉變經營機製，企業重現光明。但快半年時間過去了，SG公司月銷售額平均約120萬元，而虧損額卻高達125萬元，屬於嚴重的“失血”狀態。企業簡直是生產越多、虧損越大。
缺乏製造業經營經驗的公司決策層敏銳地意識到，企業要走出困境不僅僅是調整產品結構問題。2006年2月，知名管理谘詢公司的專業團隊正式進駐SG公司。
一、企業係統診斷
重組後，SG公司采取極為簡化的直線職能製，職能部門僅設有綜合部、財務部和技術質量部，業務單位包括汽車製造、工程車輛及部件製造等部門，還有銷售部和設備動力部。
從職能部門情況來看，“大一統”的綜合部僅是重組之初的權宜之計：表麵上部門數量減少了，但綜合部下轄7個科室，運營效率嚴重受製約。
從生產經營方麵來看，汽車製造部負責農用三輪車的生產製造，工程車輛部負責叉車、裝載機等工程車輛的生產製造，部件製造部負責齒輪箱等汽車配件和三輪車、叉車等部件的生產製造，而銷售部則負責公司各類產品的市場營銷和售後服務。
深入分析可以發現，三輪車產品技術成熟，工藝裝備相對完整，產能容易上規模，品牌尚有一定影響力，但在行業內已嚴重落伍；叉車有一定的生產基礎（企業曾又名“省叉車總廠”），但產能一直未上規模，技術力量有限。另外，企業重組成功後，突擊研製多功能裝載機並試製成功，該產品利潤較高但市場容量偏小。
企業突出問題一是產品結構發散，三輪車、叉車和裝載機難以取舍，資源配置吃緊；二是生產、設計和營銷“三脫節”，銷售部憑感覺盲目推銷，生產部按慣性組織生產，技術部靠老本閉門造車，卻無人對最終庫存或損失承擔責任。
二、競爭環境分析
（一）叉車市場
當時，全國叉車主要生產企業有57家，年產量過萬台的隻有兩家，500台以上的也不過十幾家，行業特征主要表現為：
1.市場需求迅速增長。2000年以來，中國叉車市場年均增長速度在30%左右，遠超同期國民經濟增長速度。
2.行業集中度逐步提高。2004年，全國叉車行業前三家企業銷量占總銷量的69.9%，前六家占總銷量的84.8%。
3.產品結構不斷優化。內燃叉車占國內市場份額的80%，但電瓶叉車增勢迅猛。
4.產業環境不斷與國際接軌。生產、銷售和采購逐漸全球化，國內中高端產品約占市場總額的36%，基本由外資企業控製。
（二）三輪車市場
農用車（包括三輪車和四輪車）是我國特有的一個汽車子行業，1985～1995年間，總產值由13億元“爆炸式”增長到230億元，隨後進入慘烈的下滑時期。相比於1999年，2004年的總銷量下降了近35%。
行業大起大落的原因在於，國家對農用車的行業監管力度不斷加大，車輛使用成本迅速增加；業內產品同質化導致惡性競爭，賒銷現象嚴重；產品定位一味求大、求強，以至於喪失了價格優勢。
農用車行業的發展動態突出表現為：
1.行業集中度迅速提高。2005年，三輪車排名前10位企業產量占全行業比重高達99.4%，四輪車前10家企業產量占全行業比重高達69.6%。
2.產能過剩、利潤微薄。2001年以來，農用車價格在上年基礎上平均下降5～8%，三輪車行業利潤率不到1.5%，四輪車已瀕臨虧損。