不言而喻，戰略轉型的成功，離不開資源、能力的匹配和可轉移性。換言之，如果無法匹配和轉移，再豐富的資源、再突出的核心競爭力，也無法保證轉型成功。
一、轉移矩陣說明
我們曾總結出，企業所占用的資源可分解為：人力資源、財務資金資源（部分已轉化為設備廠房等物化資源）、信息資源（網絡平台等支持工具）、技術資源（技術工藝等知識產權）和市場資源（企業品牌和客戶渠道等）。
不能看出，按資源的可轉移度劃分，由高到低的一般排序應當是：
第一是財金資源：流動資產（含金融資產）、特別是現金儲備的通用性最強；
第二是人力資源：人具有一定的可塑性與學習性，但轉行跨度較大時有相當障礙；
第三是信息資源：網絡平台的改造有相當難度，商業模式、業務流程及管理體製須係統轉換；
第四是市場資源：原行業的客戶渠道可能幫不上什麼忙，品牌延伸的風險較大；
第五是技術資源：跨行業的知識工藝幾乎沒有什麼價值，圖紙、專利可能成為負擔；
第六是物化資源：廠房、設備的行業專用性很強，跨行業幾乎就是廢鐵一堆。
在此基礎上，我們提煉出“資源與能力轉移矩陣”，有助於判斷企業戰略轉型的成功概率如何。
矩陣的橫軸表示資源豐裕度，指企業占有資源的實際擁有量；縱軸表示資源的可轉移性，它表示資源向其它業務領域延伸、擴張或複製的成功概率。
從該矩陣出發，可將企業資源劃分為以下幾類：
一是固化資源。處於矩陣的右下方，說明雖然資源擁有量較高，但可轉移性很差。
二是活力資源，處於矩陣右上角，說明資源豐富且可轉移性高。
三是稀缺資源，在矩陣左上方，資源可轉移性高，但是非常稀缺。
不同資源的可轉移性高低不同，而企業對各類資源的占有豐裕度也不同。顯然，如果企業的可轉移性資源占有量少、固化資源擁有量大，那麼戰略轉型的難度就相當大了。反之，戰略轉型的成功概率就相對較高。
二、轉移矩陣應用
（一）中國樂凱公司的戰略轉型
先讓我們看一下前膠卷巨頭樂凱公司的轉型之路。
曾與柯達短暫“聯姻”的中國樂凱，當年也將數碼產品作為戰略轉型的主攻方向。但此時全球市場格局已定，數碼核心技術基本掌握在日本、美國企業手上。
2005年，在嚐試數碼相機、MP3等消費產品未果後，樂凱下定決心轉向光學薄膜等新材料領域，投資建設國內第一條TAC光學薄膜生產線，率先進軍平板顯示上遊的關鍵材料領域，成為TAC膜全球僅有的五家生產企業之一。第二年，樂凱在合肥開工建設我國第一個光學級聚酯薄膜基地。
2007年底，樂凱製定出中長期的轉型規劃，提出“專注於塗膜層技術項目的建設和運營，並在未來三五年內，實現非感光材料產品銷售收入占50%”。
2011年3月，樂凱新材料公司正式投產。國內高速列車車票基紙均由這家企業生產，年產能達到1000噸，產品性能居世界領先水平。同年9月，樂凱整體並入中國航天科技集團，其光學薄膜業務恰恰是吸引中航集團的亮點。
實際上，“微粒、成膜、塗層”正是樂凱用於膠片生產的三大核心技術，因此光學薄膜對樂凱來說雖然全新但並不陌生。到2011年底，光學薄膜已經占到樂凱營業收入的22%（同期利潤占比更是高達44%），印刷製版材料占38%，數碼相紙暨圖像信息新能源占29%。另外，膠片實現營業收入8.27億元，虧損5592.55萬元。
今天的樂凱，產業邊界已成功轉型為印刷材料、膜材料及塗層材料、圖像信息材料等領域。樂凱片基兩條生產線建成投產後，年產偏光片能力2000萬平方米，是國內唯一的片基生產線，產品廣泛用於電視機顯示器、電腦、手機等領域，打破了國際巨頭壟斷，並占據國內市場份額的50%。
不難看出，樂凱轉型的成功之處在於跳出終端消費產品的“紅海”，聚焦產業鏈上遊的關鍵材料領域。他們並非進入一個完全嶄新的領域，原有各類資源的可轉移性比較強；而且沒有采取大規模的並購方式，始終保持比較充沛的現金流以支撐企業轉型。
2012年9月停產彩色膠卷之後，樂凱膠片的盈利能力迅速提升，2013年上半年實現淨利潤同比增長106.58%。據悉，樂凱集團計劃將一些優質業務注入樂凱膠片，並在上市公司名稱中去掉“膠片”二字。中航集團更是把以聚酰亞胺為代表的新材料項目列為下一個戰略發展重點，規劃在“十二五”期間投入15億元，全力將樂凱集團打造成新材料領域的龍頭。
（二）美國柯達公司的戰略轉型
從2003年啟動戰略轉型、到2012年初申請破產保護，可以說柯達優柔寡斷、錯失良機，但並非毫無機會和選擇空間。
在富士推出的中低檔數碼相機衝擊下，尼康和佳能也被搞得狼狽不堪。但他們很快清醒過來，重新開始開發、生產高級單反數碼相機。而在中低檔數碼相機市場上站穩腳跟的富士公司，則轉型、延伸至液晶和醫療產品的研發生產，很快占據全球液晶偏光保護膜80%的市場份額、醫療用內視鏡15%的市場份額。