世界上被稱為“汽車瘋子”的隻有兩個人：一位是豐田汽車的創始人豐田佐吉，他對造車的偏執影響了日本經濟和一代日本人；還有一位就是李書福，他開創了汽車的2萬元時代，開發出中國第一款跑車，而且收購了“富豪”沃爾沃。
2010年8月2日，吉利公司對福特汽車沃爾沃業務單元的並購交割儀式在倫敦順利進行，“汽車瘋子”李書福終於“抱得美人歸”。
遙想1999年，美國福特公司以65億美元代價收購沃爾沃。2008年，沃爾沃稅前虧損16.9億美元。遭受金融危機重創的福特公司，收縮戰線成為理所當然，以18億美元將沃爾沃拱手相讓。
實際上，被吉利100%收歸麾下的沃爾沃是家優質企業：淨資產超過15億美元，品牌價值近百億美元；擁有4000名高素質人員組成的研發體係，可滿足歐6、歐7排放標準的10款整車和3款發動機；分布全球100多個國家的2400多家經銷商，以及接近60萬輛產能的自動化生產線等。
作為中國發展最快的汽車製造商之一，2009年吉利總營業收入為42.89億元，而沃爾沃轎車總收入約合人民幣1000億元，超過吉利20倍。此次成功“蛇吞象”，可謂中國汽車產業實現技術跨越、品牌提升和加速國際化的天賜良機。
13歲的“草根”吉利收購83歲的“富豪”沃爾沃，李書福能否真正將沃爾沃帶出業績泥沼呢？人們都在熱切而靜靜地關注著。
一、處心積慮的“蜜月”磨合
人們看到，為精心打造沃爾沃，李書福確是煞費苦心，甚至有意識地開始約束和改變自己。
（一）品牌維護
收購之初，李書福對瑞典政府、福特和沃爾沃管理層做過承諾：瑞典哥德堡總部不變，歐洲的產能、生產設施不變，在瑞典的研發中心地位和作用不變，與工會、供應商和經銷商簽訂的所有協議不變。
李書福反複強調：吉利與沃爾沃是兄弟關係，不是父子關係；吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，相互之間是完全獨立的。與沃爾沃相比，吉利隻是個“小學生”，我們是抱著學習的態度。
每年一度的“沃爾沃全球帆船邀請賽”耗資約5500萬歐元，雖然大部分由讚助商掏腰包，但沃爾沃自身也負擔不輕，而且實際上對中國本土影響不大。雖有質疑，但李書福最終還是予以理解和支持。
2011年8月，沃爾沃一改長期強調的“安全”概念，發布了全新的宣傳口號“以人為尊”。這一標誌著沃爾沃品牌戰略的轉向，開始更多地包含了中國元素。
（二）公司治理
新沃爾沃汽車公司的董事會成員包括：董事長李書福，副董事長漢斯-奧洛夫·奧爾森（曾任沃爾沃轎車公司總裁兼首席執行官、福特汽車公司的首席營銷官），其他董事包括沈暉、漢肯·塞繆爾森、赫伯特·德梅爾、約恩·方斯·施羅德和霍建華。此外，董事會還包括沃爾沃工會指定的三名代表。
顯然，10人董事會中吉利公司方隻占3席，對沃爾沃表示了最大程度的尊重。
沃爾沃原總裁兼CEO雅各布則具有數十年的跨國公司（包括德國大眾汽車）高管資曆，職業素養、思維方式上優勢明顯，因此得以留任。
同時，一個全新的中國組織架構也宣布成立，成員同樣是中西合璧。吉利與沃爾沃開始融為一體，沃爾沃汽車在華業務也從單一的全國性銷售公司，壯大為全職能的業務集團，覆蓋從產品開發、製造、采購、銷售，到投資者關係、財務、法律、人力資源與公共事務等各領域。
（三）戰略投資
除了18億美元的交易成本之外，吉利要提升沃爾沃的市場競爭力，預計還要投入10億美元的運營資金。對年銷售額不足8億美元的吉利來講，沒有財團和金融機構的支持是不可想象的。據悉，在並購沃爾沃的背後，大慶、成都市政府給予了包括巨額融資在內的全力支持。
作為投桃報李，2011年初，沃爾沃汽車宣布並啟動了在中國五年發展戰略：將建立成都、大慶兩個生產基地及上海總部，2015年將達到20萬輛車銷量、占據20%的中國豪華車市場份額；另外，沃爾沃汽車將加強對銷售和市場的管理，4S店將從106家增加到220家。
（四）理念融合
吉利創立於1986年，以冰箱配件、裝潢材料起家，1994年轉型摩托車生產。1998年8月第一輛吉利汽車下線，2001年11月成為首家獲得轎車生產資格的民營企業。
李書福“先斬後奏”搞汽車，反映了其把握市場趨勢的敏銳性，更表現出難得的政策判斷力和決策魄力。也正是這一包含創業激情、創新精神的“草根”秉性，才征服了福特暨原沃爾沃汽車的董事會。
吉利的願景是“讓世界充滿吉利”，核心價值理念是“快樂人生，吉利相伴”。上述表述過於寬泛而缺乏產業特征，而其美好理想則相對更有價值：為實現“造老百姓買得起的好車、讓吉利汽車走遍全世界”而拚搏奮鬥。
成立於1927年的沃爾沃汽車公司，始終將“安全、環保和品質”作為核心價值，並致力於“成為世界上最成功的豪華汽車品牌”，相應承諾是“我們設計汽車是為了使生活更加美好”。
如果說，“安全、環保和品質”是沃爾沃向消費者做出的一貫承諾，那麼“成為世界上最成功的豪華汽車品牌”，則明顯表現出其自我陶醉的封閉心態。這不正是沃爾沃產品設計（並非技術創新）滯後、營銷服務乏力的問題根源嗎？
為了打造跨越國界、民族和宗教信仰的“全球型企業文化”，吉利派出樂隊訪問沃爾沃的歐洲總部，在三亞成立“全球型企業文化研究中心”；吉利向沃爾沃請教技術開發，沃爾沃向吉利學習成本控製。
從設立香港吉利公司開始，到成功收購英國錳銅汽車、澳大利亞DSI自動變速器公司，吉利在國際化之路上已有相當鋪墊了。但如何完成與沃爾沃汽車的文化融合，才是李書福麵臨的最大挑戰。何況，雙方在文化理念的提煉和宣貫上均有值得商榷之處。這並非簡單地設立“文化研究中心”所能解決的。
二、喜憂參半的業績表現
在李書福剛剛接手的2010年，沃爾沃扭轉了過去兩年來的下滑趨勢，全年汽車銷售量達到37.4萬輛，比2009年增長11.2%，並實現了全年盈利。2011年，沃爾沃實現銷量44.92萬輛，同比增長20.3%，全年實現淨利潤6億瑞典克朗。