傳統企業商業模式重在通過係統地組織企業資源（資金、人力和原材料等），進而為消費者提供無法自力完成的產品和服務，企業立足於自身利益最大化，通過整合資源服務客戶獲得經濟回報，消費者經濟支付即為企業收入，扣除成本支出即為企業利潤，企業與用戶之間是一種交易關係，一方利益的增加則意味著另一方利益的減少，雙方存在市場博弈。這種博弈是相互損耗的，難以長期持續發展。
生態型企業商業模式的核心在於“成人達己”，通過生態係統的搭建，完成生態係統的延伸，企業和生態係統主體之間形成合作共贏關係，在此過程中用戶享受滿意服務，構建生態的組織者獲得相應的價值回報。生態型企業改變了傳統企業與用戶之間的對立博弈關係，將用戶和競爭對手都納入了生態體係，以全方位的服務為用戶提供一係列服務支持，在滿足用戶及生態夥伴需求的過程中，自然而然地獲得可觀的、長期的經濟回報。這種回報是相互促進的，是越做越大的。
生態型企業的頂層設計需提升至產業甚至跨產業層麵，企業家應從產業層麵思考企業未來的商業形態。
打造生態型企業的第一步是以生態思維，從產業高度對企業現有業務進行重新思考。在傳統經濟供不應求的環境影響下，過往企業往往習慣於從“產品出發”而不是從“用戶出發”構建產業邊界，各行業自說自話，忽視消費者訴求及革新，與用戶越來越旺盛的新需求，個性化需求漸行漸遠，在如今客戶需求愈發個性化的背景下，這樣的發展邏輯已經漸漸進入死胡同。生態型戰略在產業層麵的核心要義就在於打破壁壘，勇於跨界，自定義產業邊界，重新釋放各產業內企業的經濟活力。這就要求企業在構思發展戰略時突破現有業務格局限製，重新審視、深入分析所在產業的現狀問題及未來發展趨勢，並在此基礎上尋找跨界機會，重新定義產業邊界，打開產業發展的想象空間，進而運用“產＋Ｘ”思維重構企業商業模式，形成自己的生態戰略，使企業成為具有產業高度與結構效率的生態發展踐行者。
產業經營打破了企業經營邊界的限製，以經營產業的思維重新思考公司戰略方向，重新定義產業邊界，是一種更高維度的思考方式。傳統企業更加關注於在固有細分行業內做到極致，通過重新定位消費者、采取精益管理等方式追求有限範圍內利潤最大化，局限在行業邊界範圍之內思考問題，但在互聯網時代，行業的邊界逐漸模糊，跨界打劫情況時有發生，企業應該從更高維度思考未來的戰略方向。
在生態體係構建的過程中，企業家必須從產業生態出發，完成對企業戰略的係統思考，運用產產互動、產融互動、產網互動、產才互動的商業思維，宏觀上重新思考實現行業間、產業間融合的最佳方式，為客戶提供全方位、連續性的係統服務，微觀上重新梳理業務版塊間橫向協同關係，將利潤、規模、影響力等企業發展的關鍵因素拆分至不同主體進行實現，並將各版塊功能發揮至極致，最終以結構優勢突破發展限製，實現跨界融合，同時促進利潤、規模和影響力的快速積累。產業經營戰略需要以產產結合、產融結合、產網結合、產才結合為根本設計方向，基於跨界思維，打開企業的產業經營格局，構建全新的“產＋Ｘ”生態戰略版圖，如圖４７所示。圖中含義如下：
（１）“產Ｃ＋產Ａ＋產Ｄ”：互聯網時代追求以用戶為核心，“產＋Ｘ”思維構建的第一步也是從用戶需求出發，生態型企業需重新審視自身用戶群體，以用戶需求為核心，通過產業鏈上、下遊的整合，延伸多元產業結構，豐富服務輸出體係，為用戶提供一體化、全方位的服務解決方案，進而在用戶層麵實現產業與產業的結合。此外，在“產產互動”的過程中，企業需重新審視各產業之間的協同關係，哪些產業可通過免費的方式獲取流量資源，哪些產業可作為高盈利點為企業貢獻利潤，哪些產業可作為配套服務支持等，如此實現產業與產業之間聯動。圖中，企業原有業務以Ｃ產業為主，產業附加值較低，通過產業鏈上、下遊延伸進入Ａ、Ｄ產業，進而更好地為用戶提供一體化服務，在Ａ、Ｃ、Ｄ三大產業聯動過程中，Ｃ產業作為基礎提供背書，Ｄ產業通過免費的方式拉動流量資源，有了消費者集聚之後，Ａ產業作為盈利端為企業貢獻大部分利潤，實現“產Ｃ＋產Ａ＋產Ｄ”的產業格局。
（２）＋“金Ａ＋金Ｄ”：在完成“產產互動”的基礎上，生態型企業可在產業根基上增加金融屬性，通過係統掃描產業鏈各業務環節，思考各環節對應的金融屬性，尋求產業和金融之間的介入端口，以此端口為融合點，嫁接金融產品，整合金融發展體係，實現產業和金融之間的互動，思考的方向可聚焦Ｂ端用戶或Ｃ端消費者。圖中，企業已形成“產Ｃ＋產Ａ＋產Ｄ”的產業格局，但Ａ產業和Ｄ產業有很強的金融屬性，可以在Ａ、Ｄ產業基礎上開放金融端口，嫁接“金Ａ＋金Ｄ”金融產品，如此企業空間進一步延伸，形成“產Ｃ＋產Ａ＋產Ｄ”＋“金Ａ＋金Ｄ”格局。
（３）＋“網Ｃ”：“產產互動”和“產融互動”體係完善之後，企業進一步發展的方向在於“產網互動”，依靠堅實的產業根基，連接互聯網技術，將傳統產業進行互聯網化改造，使傳統企業完成從“離網企業”到“觸網企業”的轉變，進而變革傳統服務體係，極大縮短中間渠道環節，與終端客戶實現近距離接觸，以客戶需求推動產業升級，提升產業鏈運作效率。圖中，產業Ｃ可為２Ｂ用戶和２Ｃ消費者提供相應的產品和服務，但通過傳統線下分銷渠道的方式極大地增加了終端消費價格，對於此種情況，企業可完善互聯網體係建設，構建線上銷售模式，在降低終端消費價格的同時，又拉近了與２Ｂ用戶和２Ｃ消費者的距離。“產產互動”、“產融互動”和“產網互動”的聯合為企業實現了“產Ｃ＋產Ａ＋產Ｄ”＋“金Ａ＋金Ｄ”＋“網Ｃ”的全麵布局。
（４）＋“人Ｄ”：最後，企業長遠的發展需要靠人才體係支撐，人才是整個產業最為核心的資源，生態型企業應立足產業人才需求基礎，構建麵向全行業的人才培養體係，實現人才能力水平的全麵提升，進而人才反哺產業發展，促進產業進步提升，使企業成為行業內吸引人才的策源地，培養、熏陶人才的訓練場，增強企業對行業內人才的影響力，依靠人才推進企業未來發展。圖中，整個產業的核心人才短板在於Ｄ產業的人才供給不足，企業可通過舉辦麵向全行業的企業大學、產業班的方式為全行業定向培養Ｄ產業核心人才，為產業的進一步發展源源不斷供給人才。
企業經過以上“產產互動”、“產融互動”、“產網互動”和“產才互動”構建了全新的“產＋Ｘ”思維體係，最終實現了全新的商業模式———“產Ｃ＋產Ａ＋產Ｄ”＋“金Ａ＋金Ｄ”＋“網Ｃ”＋“人Ｄ”。
４.２.１產產互動：突破產業邊界，提升結構效率
橫向提升結構效率的第一步是完成產產互動的業務結構設計，打破產業鏈上下遊的原有限製。企業可沿自身產業鏈條上下遊進行延伸，尋找產業鏈其他環節的進入機會，基於單一產業用戶需求，以用戶為核心，延伸需求產業鏈，不斷挖掘用戶潛在價值，向微笑曲線兩端延伸產業鏈，實現業務從低附加值到高附加值，從勞動密集型到智力密集型、資本密集型的升級轉變；同時，重新優化產業鏈盈利方式，對於流量拉動型的關鍵盈利點，可將關鍵環節窗口化或免費，大力拉動流量，擴大業務規模。
先鋒案例７深圳華強集團的產產互動戰略
依靠２０世紀９０年代後期華強北電子集散地發展起來的深圳華強集團在電子產品分銷產業已深耕細作多年，華強北的電子產業集群優勢全球聞名，品牌優勢明顯。近年來，麵對科技更迭、智能硬件衝擊、競爭白熱化等狀況，２０１５年也不得不做出自己的改變。一方麵，通過外延拓展電子元器件分銷行業，為此收購湘海電子１００％股份，收購捷揚訊科３０％股權，打造貫穿電子信息全產業鏈的交易服務平台，加速電子元器件分銷行業整合。另一方麵，建立華強北創客中心，聯合騰訊，投資百億元以及雙方軟性資源，騰訊將集聚孵化、流量、資本和騰訊雲等互聯網要素，提供軟性線上資源、流量資源等，華強集團則集聚供應鏈、設計、生產、檢測、銷售渠道和營銷公關六大硬件創業要素，提供供應鏈、檢測和銷售渠道等線下資源，成為一家以投資智能硬件股權為特色的新型公司。在產業鏈整合過程中，華強北國際創客中心不斷延伸產業領域，充分利用上遊原廠、下遊客戶以及華強電子世界、華強電子網等相關資源，打造貫穿電子信息全產業鏈的交易服務平台，完成整個產業鏈的深度整合，使原本界限明晰的上下遊產業通過產產互動的方式再塑產業邊界，不但大大提升了自身業務規模，而且將自身定位為電子產業生態的構建者，打開了發展格局。