公司公告對發展戰略的描述如下：
———電子元器件分銷平台。立足於電子信息產業，通過對電子元器件分銷行業的深度整合，充分利用上遊原廠、下遊客戶以及華強電子世界、華強電子網等相關資源，打造貫穿電子信息全產業鏈的交易服務平台。
———智能硬件創客平台。圍繞電子發燒友的過百萬電子工程師及國內外眾多的創客群體，打造以孵化中小微企業為目的、以智能硬件為特色的創客服務平台。
無論是通過並購還是通過自我發展，依托於產業鏈的延伸可以為企業帶來以下優勢。
（１）增強了議價能力。企業一旦自身擁有銷售渠道或原材料供應，再和其他供應商或買家談判時，議價能力明顯提高。
（２）增強競爭實力。通過控製原材料供應及銷售渠道，有力地控製競爭對手的活動。
（３）增加客戶信賴度。通過提供有品質保證的全產業鏈產品，增加客戶信賴度。
（４）提升現有資源和未來資源的掌控能力，包括價格控製和質量控製，同時提高信息的流通效率，存貨和生產的效率也相應提高，有效形成產銷一體化。
（５）形成帶動作用。通過品牌帶動對中間環節以及上下遊環節的品牌建立。
產業鏈的整合最終都是為了更好地服務市場，產產互動，注重的是產業之間的信息流、物流、人流、資金流的互動和協同，依托於市場的資產布局、運營協同和企業文化。
４.２.２產融互動：借助資本，實現生態布局
借用資本力量完成跨界競爭成為當下生態型企業的通用手段，生態型企業通過商業模式重塑打開企業增長空間，通過組織重塑釋放企業創新、創業活力，有效地激活企業的發展潛力，使企業的發展加速，而這種速度背後，不可缺少的是資本的推動。利用資本不僅激活了組織和業務，同時也激活了人才。
以金融視角挖掘各環節金融屬性，沿著對應的金融屬性衍生出不同金融介入端口，整合發展金融體係，實現產融互動。產融結合並不是簡單地將產業資本與金融資本共同植入一個公司主體控製之下就可以產生經濟效益，有效的產融結合應當使金融資本促使產業資本釋放最大能量，產生正的產業效益，使產業資本的發展帶動金融資本的升值，兩者是螺旋上升的過程。
相對於ＰＥ／ＶＣ，生態圈的建構過程中更需要的是產業資本，借助產業資本立足於產業，以做產業、做實業、做事業的角度去思考問題，不以短期退出為目的，沿著產業鏈縱向垂直和橫向外延進行布局，借用產業資本進行投資和並購，布局自己的生態體係。
同時，成熟的融資能力是生態型企業資本運營的保障。常見的出資方式包括在新的業務或組織開展初期，采用多元化的出資模式，引進戰略投資，管理層、合夥人共同出資等。在初時期打開資金渠道和來源，除解決資金問題之外，同時有利於解決市場化人才機製問題。在運營過程中，發揮戰略投資的主體功能，利用所得資金和資源打造、提升生態資源，完成行業整合，掃清前進障礙；以資本為紐帶驅動企業的快速發展；同時充分發揮資本力量實現產融互動，在戰略布局上多元化。
在“唯快不破”的互聯網時代，隻有快速完成產業整合，實現整體戰略布局，才能建立起一定的規模優勢。在這裏我們重點介紹兩種產融互動模式，即“投資收購＋資產證券化”和“上市公司主體＋基金”的模式。
先鋒案例８複興集團“投資收購＋資產證券化”模式
以複星集團為例，其前身為創建於１９９２年的廣信科技發展有限公司，成立之初主營市場調查和谘詢業務。二十多年來，複星堅持紮根中國，投資於中國成長根本動力，積極踐行其“中國動力嫁接全球資源”的投資模式，矢誌向“以保險為核心的綜合金融能力”與“植根中國、有全球產業整合能力”雙輪驅動的世界一流投資集團大步邁進。目前，複星的業務包括綜合金融和產業運營兩大板塊，綜合金融以保險為主，通過保險等綜合金融業務能給公司產業運營提供低成本資金，產業運營以健康、快樂時尚以及綜合地產開發為主攻方向。營業收入突破５００億元，市場估值超過千億元，旗下擁有４０多家上市公司，涵蓋醫藥、地產、礦業、鋼鐵、金融、流通和傳媒等多個行業。
縱觀複星二十多年的發展曆程，其飛速發展核心即是產融互動的結果，集團出資組建專業公司管理運作基金，以產業股權投資為投資方向，投資參股中國成長型企業，進而實現產業外延式的增長，用資本扶持企業發展壯大，促使其上市並分享資本高收益。
這個過程中，其母公司變身投行，主要任務包括以下三項。
（１）由母公司集中各個子公司的閑散資金進行優化配置，在各個子公司之間進行資金調度。
（２）對外進行投資並購，並將收購的較好的企業單獨培育上市，不能上市的以３～４倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司。
（３）由母公司給子公司的並購、上市、借殼和重組等提供中介服務。因此業內普遍把複星的模式歸結為主業加投行，而這種模式目前已經蔚然成風，成為很多集團母公司推動下屬子公司發展的一種重要手段。
先鋒案例９思科公司“上市公司主體＋基金”模式
最典型的“上市公司主體＋基金”模式莫過於“思科＋紅杉資本”。美國思科公司（ＣＩＳＣＯ）於１９９９年上市，市值一度達５５００億美元，超過微軟。處於互聯網行業的思科，必須在全球範圍內準確掃描新技術，再用風險投資孵化，整合到自己的體係裏。上市後，並購重組成為它崛起的基本路線，每年少則並購幾十家，多則並購上百家。
思科是上市公司，決策慢、保密問題、風險承受問題和財務審計問題等都是障礙，因此思科需要一家ＶＣ公司配合，紅杉資本就扮演了ＶＣ和投資的角色。首先，思科利用專業知識發現新技術公司，把項目推薦給紅杉進行投資；之後紅杉與思科聯手對項目進行投資和孵化，企業成長到一定階段，就溢價賣給思科。思科獲得新的增長點，帶來新一輪的市值增長，紅杉投資項目退出得到回報，項目得到更大的資本和資源注入，進入新一輪的快速增長和突破，實現了多贏。
其背後的邏輯和機理是：一個小公司或項目“ａ”成長為較大公司“Ａ”的時候，說明這個項目的商業模式和技術得到市場驗證，這時被思科並購，思科就能將其融入自身的產品體係或注入資源幫助它更快地成長。同時，思科因新的增長點得到資本市場的預期，股價和市值得到提升。這就意味著思科可以更大規模融資，或者以更強的支付能力不斷去收購新企業。這就形成了一個良性循環，你預期公司成長，給我高估值，我的股票漲了，市值大了，結果我的股票很值錢，可以拿股票去支付並購更多的企業。並購之後，我的競爭力更強了，規模更大了，行業地位更高了，我的企業就會變得更值錢……這就等於擁有了“發鈔權”，其競爭力是別人難以企及的。這種資本運營模式是資本的重要邏輯，理解到位了就能創造奇跡。