1 不以資曆論英雄
根據微軟考核應聘者的這一原則，大學考試成績並不是衡量一個人的最重要的標準，一個人的成績隻要沒有差到“平均線”以下，就有資格走進微軟進行麵試。
美國微軟公司從成立到現在已經走過了25年的曆程，從最初的兩個人發展到現在的3萬多人，並從屈指可數的資金一躍成為世界第二大富豪。有人說，微軟公司之所以一路順風，是與它的老板比爾·蓋茨規定的用人製度分不開的。
根據微軟的記錄，公司每年接到來自全世界各地的求職申請12萬份。麵對如此眾多的求職者，比爾·蓋茨並不滿足，他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優秀的人。於是，在微軟的發展史上曾發生了許多比比爾·蓋茨財產的增長更加激動人心的尋找人才的故事。
據說，不論世界上哪個角落有他滿意的人才，他便不惜任何代價將其弄到微軟公司。他安排的很多“麵試”，不是在考人家，而是在求人家。用微軟研究院副院長傑克·巴利斯的話說，是在進行“推銷式麵試”。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時候所迸發出來的那種興奮感，甚至還要超過“考人家”。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人預料。
在西方記者撰寫的關於微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“矽穀”的兩位計算機奇才——吉姆·格雷和戈登·貝爾，在微軟千方百計的說服下終於同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾·蓋茨說，這好辦，就在“矽穀”為他們建立一個研究院。
來微軟麵試，雖說應聘者要麵對眾多考官，但麵試卻是以“一對一”的方式提問。因為在微軟文化中講究公平和對等，所以不會讓一個應試者同時麵對一大堆考官，因為那樣對應試者來說不公平。不過，有時候應試者並沒有感受到這種公平，當他們從研究院的行政助理手中接到那一長串“考官”的名單和時間表時，有人就額頭出汗。此後是一個小時接著一個小時持續處在高度的緊張之中，甚至中午吃飯時也不停止。當應聘者起身離去之後，每一個考官都會立即給其他考官發出電子郵件，說明他的意見和評估。
應聘者在幾分鍾後走進下一個考官的辦公室，根本不知道他對你先前的表現已經了如指掌，他在嘴上說“接著談談”，其實是瞄準了“哪壺不開提哪壺”。所以，一個進入微軟研究院的應試者會覺得是在攀登險峰，越到後麵難關越多。一般說來，見到的考官越多，考官們在你身上花的時間越多，應聘者的希望也就越大。
主考官全是各個方麵的專家，每個人都有一套問題，並有不同的側重，考題通常並未經過集體商量，但有4個問題是考官們共同關心的：是否足夠聰明？是否有創新的激情？是否有團隊精神？專業基礎怎麼樣？
根據微軟考核應聘者的這一原則，大學考試成績並不是衡量一個人的最重要的標準，一個人的成績隻要沒有差到“平均線”以下，就有資格走進微軟進行麵試。一些在大學裏分數第一的人，在微軟通不過麵試的大有人在。另外，學校導師極力推薦的學生不一定能為微軟所接受，導師竭力說“不”的學生，也不一定會被微軟拒絕。麵試的目的，在於檢驗應試者的書本之外的能力。一些到微軟進行過麵試的人說，應試者進入微軟，就會覺得過去學過的書本上的知識全都用不上。
媒體曾報道過微軟公司研究院麵試中的一些典型問題：為什麼下水道的蓋子是圓形的？你和你的導師發生分歧怎麼辦？給你一個非常難的問題，你將怎樣去解決它？兩條不規則的繩子，每條繩子的燃燒時間1小時，請在45分鍾燒完兩條繩子。第一個問題的目的是判斷應試者分析問題的能力。第二個問題是看應聘者能不能和意見不同者合作共事。
當然麵試的過程並不全是單向的問與答。應試者有足夠的時間向考官提問。大多數人都會利用這個機會更多地了解研究院。但最主要的還是“我來了以後幹什麼”和“我將來的發展怎麼樣”一類的問題。考官也會非常認真地回答應聘者的任何問題。這在微軟的文化上屬於一種平等的默契，沒有人因為誰是後來者便會受到歧視。
微軟的人事變動極為頻繁，升遷的依據全在於一個人的能力以及是否適合，資曆在任何時候都不會成為一個因素。所以，你現在雖是一個資深“考官”，但你對麵的這個年輕的麵試者，有極大可能在不久的將來會成為你的上級。因為微軟的用人製度和招聘原則不是資曆和老本，而是“誰比我更聰明。”
2 寧缺毋濫，人盡其才
如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。
美國微軟公司從成立到現在已經走過了30年的曆程，微軟公司之所以一路順風，是與比爾·蓋茨獨特的用人機製分不開的。
1.低薪高股，留住頂尖人才
微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業。微軟公司職員可以擁有公司的股份，並可享受15％的優惠，公司高級專業人員可享受巨大幅度的優惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權。微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個“低工資高股份”的典範，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不過給股票持有者股息，持股者回收到的利潤純粹來自於市場價格的攀升。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯係，從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激勵功效。
在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什麼微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿？原因隻有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機製，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的秘訣所在。
2.知識地圖，協調員工與團隊的發展
有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠裏，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價值的知識創造型企業。
為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理係統，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理係統的最佳代表之一。
這張“知識地圖”是1995年10月開始製作的。當時，微軟的資訊係統小組開展了一項“技能規劃與開發計劃”。他們把每個係統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識製作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加默契。微軟的這一計劃分為5個主要階段：為知識能力的形態與程度建立起架構，明確某特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的知識能力表現評分；在線上係統執行知識能力的搜尋；將知識模型和教育訓練計劃結合起來。對於員工的知識能力，微軟采用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力等四種知識結構形態來評估。當管理者想為新方案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而隻要向這個係統谘詢就可以了。微軟推動“知識地圖”的做法，表現出公司管理階層重視知識，並支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業知識屬於企業全體而非個人。
3 用業績來評價員工
在微軟，業績和成績是微軟工作的尺度，所以人們很願意在此工作。這與運動員向往加入城市代表隊的情形很相似，運動員的價值也由他們的業績和運動隊的成功所決定。