2006年以前，沃爾瑪的決策層基本上是美國人，但人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣了解較深，在運作時還懂得節約成本，所以人才和管理的本地化能增強企業競爭力。
華人陳耀昌於2006年11月加入沃爾瑪，任沃爾瑪全球高級副總裁、中國區總裁兼首席執行官，負責管理沃爾瑪的在華業務。自陳耀昌上任後，沃爾瑪進行“人員優化”，該計劃旨在改變原先臃腫的組織構架以加速擴張。改革的第一板斧就砍向了門店的運營部門，精簡人員以降低成本。尤其是從2009年4月份開始，一項被稱為“人員優化”的計劃在沃爾瑪內部推出，在門店管理層總經理、常務副總、副總經理以及主管5個級別中砍掉經理一級，涉及2500名管理層人員轉崗或離職。該計劃在沃爾瑪內部引起了軒然大波，因涉嫌“變相裁員”而遇阻。現實的情況是，沃爾瑪現有的構架是13年前進入中國時設立的，完全照搬了美國模式，不適應現實的發展，而陳耀昌以改革者的角色進入沃爾瑪，注定要打破沃爾瑪中國之前固守的美國模式，以更本土化的組織構架來發展。在不久前，沃爾瑪中國還製定了新的管理構架，在四個大區增設了區域總監一職，從而形成了中國區營運副總裁、營運總監、區域總監、區域經理的運營構架。同時在這一構架下，好又多全國四個大區的管理團隊也正式納入沃爾瑪的運營係統。
在人才方麵沃爾瑪還麵臨一個難題——難以留住人才。據統計，沃爾瑪是目前中國員工流失率最高的跨國公司之一。為了應對這種高成本的資源流失，沃爾瑪近年內做出了一番努力：第一，適應市場觀念：沃爾瑪為防止人才流失，開始用“終身合同”留人。從而吸引更多的優秀人才到沃爾瑪，側麵刺激員工的歸屬意識。第二，推行新的人才策略建立人才儲備，為以後更好更迅速發展，沃爾瑪開始在各高校招聘應屆畢業生，以作為其人才儲備的重點發展對象。
（3）沃爾瑪本土化成功之三：經營方式本土化。
沃爾瑪在營銷價格策略上堅持與當地消費者消費水平、物價水平相適應，並保持同行最低原則，堅持“天天平價”的原則，在中國深入人心。近年來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪在經營方式上已經出現了較大的變化，不僅調整了產品的結構，還在其開設的店鋪中出現了專櫃，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變等等。與中國的零售企業一樣，沃爾瑪對供應商的付款也延長賬期——與供貨商的貨款結算周期從以前的3-7天延長至2個月，大大改變了沃爾瑪的商業風格。沃爾瑪在中國市場上進行了多種嚐試，其創立的超級購物中心形式頗受青睞，這是一種集商業中心與倉儲網購物商店特點的混合形式，既采用會員製銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。
沃爾瑪中國商店與美國商店出售的商品也不同。中國商店有各種水產品，這在美國是沒有的。另外，沃爾瑪中國商店裏也有讓中國人感到新鮮的地方，比如包裝精致的各種麵包和蛋糕、拿回家稍為加工就可以享用的一人份餐點等。
沃爾瑪的店麵整潔大方，雖然地上不鋪大理石而隻是普通的水泥地板，但是需要打上蠟，並且時刻清掃。為了讓顧客免受打擾，沃爾瑪實行夜間收貨製和夜間理貨製，沃爾瑪認為這樣是對顧客的尊重。它的“無條件退貨”更是能讓顧客放心購物。在昆明，有一次一位顧客扛來一台29寸的彩電，聲稱熒光屏粒子太粗提出退貨。本來粒子的粗細是沒有明確標準的，工作人員經過當場調試，說明這種彩電的質量都是一樣的，但是沃爾瑪還是滿足顧客願望堅決退貨。此外還有各種各樣的顧客退貨要求，沃爾瑪都一一滿足。
在搶占市場方麵，沃爾瑪首先對市場進行細分，截至2006年年底，沃爾瑪已經開始將注意力部分轉移到一些二、三線市場，尤其是經曆了搶占上海的失利後，它加緊占領中等城市中消費水平不錯的市縣。另外在搶占大中城市市場時，沃爾瑪的經營策略也進行了變通，開始放棄郊區化模式經營，向市中心靠攏。其次，沃爾瑪對市場進行了布局。目前，在中國有60多家沃爾瑪購物廣場，但分布極不均衡，而新增加的100多家好又多雖然參差不齊，卻可以使它的銷售網點更加密集，從沃爾瑪的發展布局來看，沃爾瑪可能會采取合縱聯橫的戰略。即對於布點的策略上采取“點、線、麵”的戰略，這種戰略會使連鎖企業的競爭優勢發揮到極致，物流成本、市場成本等同時有效降低，品牌影響力也會大大提高。
（4）沃爾瑪本土化優勢四——與政府保持良好的關係。
沃爾瑪進入中國時，中國還未加入世界貿易組織，當時的中國零售業並不是一個全麵開放的行業，而且中國特有的經濟體製，也讓沃爾瑪意識到政府認可和支持的重要性。所以，沃爾瑪每進入一個地方，都與當地政府建立了良好的關係。沃爾瑪在中國開店有個原則，就是當地政府不批準就不開店，但是沃爾瑪誘人的采購金額總是吸引各地政府極力邀請沃爾瑪去開店，希望通過沃爾瑪這個渠道帶動當地產品銷售，並因此給予種種優惠政策和條件，這為沃爾瑪的發展創造了極為有利的條件。第二，沃爾瑪已經改變把結算中心放在深圳、各地分公司的稅收由設在深圳的總部統一繳納的傳統避稅做法，今後將把一部分沃爾瑪店的營業稅和增值稅在營業地繳納，以博取當地政府的“歡心”。此外，沃爾瑪中國也學會了“特殊情況區別對待”，破例建立工會和黨支部。截至2006年9月，一向拒建工會的沃爾瑪完成了“全麵建立工會”計劃。在當時全國30個城市中的62家沃爾瑪分店全麵建立工會組織。2006年8～12月，沃爾瑪已經先後在中國建立了5個黨組織。從“工會門”到建立黨組織，沃爾瑪在華麵對問題的態度發生了極大轉變。為了在華獲得平穩的業績發展，聰明的美國零售大鱷正在逐漸變通，漸漸適應它的市場。
（5）沃爾瑪本土化優勢五——技術優勢本土化。
先進的IT和物流係統為沃爾瑪在美洲的零售發展提供了高效和便捷，沃爾瑪憑借在華分店規模的擴大和中國政府政策的開放，其潛在的高技術將無可厚非地為它帶來強大的競爭力。
a。物流係統
在中國，沃爾瑪的物流管理係統優勢一直沒有發揮出來，一方麵是由於中國內地高速公路的發展水平還比較低，另一方麵沃爾瑪自身緩慢的發展規模限製了技術優勢。因此，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本，從而使它引以為榮的配送中心陷入尷尬。然而近幾年沃爾瑪在中國每年開分店的數量正逐漸增加，戰略性地收購好又多使它在中國的分店數量迅速增加了101家，數量巨大的門店資源正是沃爾瑪所需要的。目前，深圳蛇口客羅配送中心已經無法滿足沃爾瑪那麼多家店的訂貨量。據悉，沃爾瑪下屬的全資子公司蓋世理位於浙江嘉興的物流中心項目總投資2500萬美元，建成後將成為華東地區最大的物流配送中心，沃爾瑪拓展華東中國市場的“短腿”將迎刃而解。令沃爾瑪強大的物流係統可以再現美國的成功。
b。IT係統
沃爾瑪強大的IT信息係統在中國同樣受挫，究其原因，一方麵由於中國的供應商信息化水平較低，隻能和沃爾瑪進行簡單的數據交換，另一方麵，由於受政策的限製，沃爾瑪的衛星通訊係統在中國也不可能充分發揮作用，因此其全球采購係統、全球物流係統的有效共享在中國市場大打折扣，後台物流係統各環節同樣不能做到像在美國那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。但依托中國高速發展的經濟環境和越來越開放的政府政策，沃爾瑪的IT係統正在逐步克服這些限製因素，目前中國區的高層領導們就是借助IT信息係統，直接通過衛星和總部的領導作工作報告和市場反饋，這樣極大地提高了相互之間的信息傳達和溝通能力。
回顧沃爾瑪在中國十幾年的發展曆程，就是一個典型的跨國公司對市場文化從陌生到熟悉，並做出戰略調整的過程。對於大型跨國公司來說，最重要的已經不是資本和技術問題，在中國這個龐大的市場上也不存在市場需求潛力的問題，重要的是對中國獨特的消費文化、消費習慣和市場環境的適應。沃爾瑪留給跨國公司的實證是：如何在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從人力資源、營銷管理、市場開拓、技術優勢等方麵大力實施“本土化”的經營戰略。
沃爾瑪的本土化並非總是給沃爾瑪帶來經營優勢。這些年來，關於跨國公司在中國經營方麵出現的問題也是屢見不鮮的，這其中我們也可以找到沃爾瑪的身影。
沃爾瑪進入中國15年，在120個城市中開設了340多家門店。對這樣的企業，消費者往往會覺得放心，相信其會遵守法律、誠實經營。但事實上，沃爾瑪在中國卻已多次讓人失望，僅重慶一地，沃爾瑪就有多家分店因銷售過期食品、不合格食品、虛假宣傳等問題先後20次受到工商部門的處罰，僅2011年1到8月就達8次。重慶市工商管理局從8月25日開始對沃爾瑪假冒綠色豬肉事件展開調查，9月2日沃爾瑪的九龍廣場店又被查出了問題，牛肉幹、鍋巴、話梅等14種散裝小食品沒有按照《食品安全法》的規定，標注食品生產日期、保質期等基本信息，甚至出現了進貨日期早於生產日期的情形。
普通市民都有一個體會，街頭小販那裏容易買到假貨，遭遇短斤缺兩，要可靠可信，最好去大商家，因為小販違法成本低，“打一槍換一個地方”，大商家一則“跑得了和尚跑不了廟”，二則人家做的是大生意，不會貪圖蠅頭小利。商家“愛惜羽毛”，背後是市場自身的自律機製：規模需要信譽的支撐，誠信的企業才能帶來忠誠的客戶。
然而，沃爾瑪的蛻變動搖了市民們樸素的信念。在弄虛作假、違規經營方麵，不要說僅僅規模，就是多年品牌也不足以讓企業自律。市場經濟必須有監管，秩序井然必定來自有效的監管。
令國人遺憾的是，至今“有關部門”在市場秩序的監管上仍然有心無力，甚至是否真的有心都不得而知。這麼多年來，中國壞掉了多少“品牌企業”？2008年的三聚氰胺風波質“三鹿”灰飛煙滅，2011年“雙彙”又掉入“瘦肉精”陷阱，同為大超市，“聯華”因出售色素玉米饅頭，也摔了一跤。監管懈怠之下，不少企業管理鬆弛，隻重擴張，輕忽品質，冒險激進，唯利是圖，先是害人，最終害己。在這樣的環境下，沃爾瑪能獨善其身嗎？
有報刊稱：顯然，沃爾瑪未能獨善其身，而且看來更懂得中國市場秩序及其監管的“此種三昧”，並知道如何“善加利用”。今天的各級政府在企業與消費者的利益衝突中，都明顯偏袒企業一方，因為政府稅費主要來自生產環節，而不是流通環節，保住了企業，也就是保住了政府財稅。同企業，而不是消費者結成利益聯盟，是官員的“理性選擇”，所以才有各地對企業違法違規行為的打擊力度輕如撓癢。前陣子政府部門出台條例，其中有對房地產開發商違規行為可以“罰款3萬”的規定。在北上廣中心城區連一平方米的房價都不到的金額，這究竟算處罰，還是調情？中石化連續出事故，罰了嗎？罰多少？“康菲公司”又會被罰多少，不到最後誰能說得清？監管部門如此溫情，暗送秋波，會讓跨國企業對中國市場秩序存“敬畏之心”嗎？
沃爾瑪僅在重慶地區就被罰20多次，企業或許已經從“不怕罰”，到“罰不怕”，現在進到了“怕不罰”的境界，其中到底是企業的問題，還是監管的問題？“三令五申”的作為，隻表明“有令不行，有禁不止”現象的普遍存在，真正有效的監管罰一次就足夠了，何勞主管部門一罰再罰？多罰無益於秩序，隻有益於部門另類創收。
需要注意的是，在維護市場秩序上輿論不能搞內外有別，對外資企業出現的問題群起而攻之，而對現實生活中中國市場和中國企業存在的問題卻司空見慣。比如，日本汽車企業在全球召回時，卻往往漏下中國市場，媒體為此憤憤然。但事實是中國至今尚未立法規定汽車企業履行召回義務。筆者寫這篇文章時，剛看到中國國家質檢總局起草的《家用汽車產品修理、更換、退貨責任規定（征求意見稿）》在國務院法製辦網站公布，進行為期一個月的意見征求。一句話，外國企業特別是500強在中國表現不佳，有其自身的問題，更有我們自己的問題，自己的問題不解決，卻要求外資企業“獨善其身”，那不是奢望，而是幼稚。
針對沃爾瑪在渝企業以普通豬肉冒充綠色豬肉、以虛假的商品說明欺詐消費者等違法行為，重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，並處違法所得五倍罰款269萬元，並實施15天的停業整頓。從年初的因為價格欺詐被發改委開出罰單，再到最近的以普通豬肉冒充綠色豬肉，沃爾瑪成為了消費者與媒體口誅筆伐的對象。（2011年10月9日下午，重慶市食品安全工作新聞發布會上通報。）重慶工商敢於對世界500強亮出停業這張黃牌，一時間可謂叫好聲不斷。這樣果敢的行為，誠然值得肯定。公眾紛紛認為，比起這區區269萬的罰單來說，停業會使沃爾瑪為自己的違法行為付出更沉重的代價。而一旦500強們意識到自己的違法成本突然提高了之後，自然會重新審時度勢，開始珍惜自己的羽毛。
然而，停業能否徹底喚醒沃爾瑪的畏懼之心？有記者認為這未必顯得有點樂觀了。就以重慶沃爾瑪的行徑來看，有關部門在亮出停業這張黃牌之前，重慶沃爾瑪的多家超市在過去的5年時間裏，因為銷售過期食品、不合格商品、虛假宣傳等違法行為，被查處過20次，僅2011年1～8月就達8次之多。這20多張“罰單”說明了什麼？這看起來更像是一種無聲的諷刺：收了“罰單”，交了罰款，繼續違法，繼續開店“坑爹”，在守法成本高於違法成本的情況下，沃爾瑪幾乎沒有了任何畏懼之心。20多張罰單都罰不出一顆畏懼之心，或許沃爾瑪都開始從“不怕罰”發展到“罰不怕”甚至到“怕不罰”的境界去了。如此看來，這更像是一場貓和老鼠的百玩不厭的遊戲。
在這種諷刺的境況之下，難道我們不應該去反思一下，這到底是什麼環節出了問題？沃爾瑪是一個響當當的國際品牌，是全球知名的零售巨頭，在2011年全球財富500強中蟬聯榜首。光是從出身來看，沃爾瑪就是一個血統不錯的好苗，而從其在其他國家的表現來看，沃爾瑪也算得上誠實守信的好孩子，然而，為什麼到了中國這個好孩子就變壞了呢？莫非又是“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的規律在作怪？
當然，世界500強沃爾瑪不是慈善家。他們不遠萬裏來到中國，也不是為了什麼國際主義，目的隻有一個，那就是利益最大化。逐利是人的本能，也是企業的本能，這一點我們不可否認。然而，來到中國的沃爾瑪卻驚喜地發現，當他們不要臉的時候，能夠獲取更多利益，當他違反誠信所獲得的利益遠遠大於懲罰所帶來的損失時，他選擇的自然是不要誠信。
5.關心公益事業——沃爾瑪中國的社會責任
沃爾瑪中國致力於成為地道的中國企業公民，其企業社會責任計劃重點體現在環境可持續發展、回饋社區、婦女經濟自立、營養與健康、支持教育及救助災區六個方麵。自進入中國以來，沃爾瑪在全國範圍內累計向各種慈善公益事業捐獻約6500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方麵投入累積20萬個小時。
近年來沃爾瑪主要從事的社會公益活動如下：
第一，2011年12月30日，沃爾瑪中國與新浪微博聯手啟動公益活動微博“@社區暖洋洋”尋找365個身邊令人感動和尊敬的社區好人，沃爾瑪人將為他們送上新春溫暖年貨。同時，沃爾瑪遍布全國的350多家商場也會將幾千份“暖洋洋”的祝福禮包送入所在社區需要關懷救助的人手中。
第二，2011年8月23日，沃爾瑪中國攜手妮維雅（上海）有限公司、瑪氏食品（中國）有限公司及強生（中國）有限公司等三家供應商聯合啟動了“相攜感恩，愛在我心——沃爾瑪中國15周年攜手供應商愛心誠奉獻”活動。9月8日至10月7日活動期間，顧客在全國200多家沃爾瑪購物廣場購買瑪氏、強生及妮維雅指定商品，供應商將分別從每個商品的銷售額中捐出0.1元，沃爾瑪公司將再匹配相應數額的捐贈款項。捐款將用於中國扶貧基金會“西部兒童營養餐”項目和中國婦女發展基金會“母親小額循環”項目，通過“零售商”、“供應商”加“消費者”的“1+1+1大於3”愛心接力為需要幫助的婦女和兒童送去關愛。沃爾瑪和三家供應商分別向上述兩個基金會捐贈了6萬元。
第三，沃爾瑪中國始終關注玉樹及汶川地震災區的孩子們。在青海玉樹地震發生一年之後，沃爾瑪捐贈76萬餘元建造的玉樹學校“沃爾瑪愛心圖書室”投入使用。玉樹地震發生以來，沃爾瑪中國一直在考慮如何能夠更加有效地幫助災區的孩子們，使得他們能夠享受到與沿海發達地區的孩子們同樣良好的教育基礎設施。通過與中國扶貧基金會溝通，沃爾瑪中國公司了解到玉樹地震災區的孩子們在地震一周年之後仍然缺乏有效的閱讀資源，為此決定將捐贈的76.35萬元用於幫助玉樹重災區的雜多縣民族中學、薩呼騰鎮第一寄校、治多縣希望小學等9所學校興建“沃爾瑪愛心圖書室”。“沃爾瑪愛心圖書室”項目為這些學校共配備密集型書架317個、閱覽桌椅208套，可存放圖書37.46萬本。
2011年7月5日，沃爾瑪捐贈的9所圖書室已全部通過驗收並投入使用，11238名學生每天都能享受到閱讀的樂趣。玉樹藏族自治州教育局周明邦副局長表示：“‘沃爾瑪愛心圖書室’的落成，有效解決了我州部分學校圖書室設備緊缺的問題，保證了學生們能看上書，看好書。沃爾瑪中國公司援助圖書室設備的重要舉措，為我州各級各類學校莘莘學子閱覽圖書創造了有利條件，為充分發揮圖書室功能起到了不可替代的強化作用。”玉樹囊謙縣民族中學紮西江措同學說，“感謝沃爾瑪中國叔叔阿姨們的關心，我會利用這麼好的圖書室資源好好學習，以優異的成績報答他們。”
第四，2011年5月28日，國家發改委和沃爾瑪中國在北京石景山山姆會員商店共同啟動“限塑令三周年”宣傳活動，倡導低碳生活。作為此次活動的唯一協辦企業，沃爾瑪於6月1日在上海、深圳、天津、廈門、杭州、南昌、貴陽、昆明、大連、鄭州、重慶、長沙等12個城市同時舉辦“沃爾瑪綠色限塑進社區”活動，並在全國門店進行“綠色減塑”的公益宣傳，與顧客共同倡導綠色低碳的生活方式。自“限塑令”執行以來，沃爾瑪全國門店減少使用塑料袋近九成，成績斐然。
第五，2011年4月，針對部分地區農民賣菜難的情況，沃爾瑪中國配合商務部及各地政府，在北京簽署“農超對接救助‘賣難’菜農”行動倡議書，在河南、山西、廣東、浙江、遼寧等省市進行蔬果直采，並以較低的“愛心價”在全國各地商場陸續推出“愛心蔬菜”，幫助農民朋友解決燃眉之急，同時讓顧客買到放心的便宜菜。截至5月8日，沃爾瑪商場已在北京、杭州、廣州、廈門等全國十多個省市配合政府“愛心采購”480多噸滯銷蔬菜，並以較低的“愛心價”在全國各地商場陸續推出，受到顧客的歡迎。
第六，2011年4月1日，沃爾瑪中國在北京、深圳、上海、西安、武漢、廈門六個城市同時啟動為期一個月的“沃爾瑪地球月”活動。本次活動以“無拘無‘塑’，‘袋’動環保”為主題，在全國210多家沃爾瑪購物廣場舉行，號召社會各界努力減少塑料袋的使用，並在部分環保低碳試點城市的沃爾瑪商場重點鼓勵多使用環保袋。同時延續響應世界自然基金會“地球一小時”活動，在全國商場非高峰時段關閉店內1/3的照明。該活動幫助商場和社區節約用電近50萬千瓦時。活動共影響到沃爾瑪全國約10萬名員工及家屬，110多個城市的820萬名顧客。