1.進入中國市場——狼來了
沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140座城市開設了370家商場。
沃爾瑪進入中國時的投資環境如何呢？
（1）宏觀環境的考慮。
隨著中國改革開放的步伐不斷加快，1992年7月開始，中國國務院正式批準了一批外資零售商進入中國市場，這是中國政府第一次正式批準外資零售企業進入中國市場，沃爾瑪是其中唯一一位獲得批準在深圳開設合資零售企業的非傳統百貨公司業態的大型連鎖公司。獲得進入許可證的沃爾瑪並沒有立刻開始進入中國，由於對中國人口、收入、地域環境、文化等方麵還存在著許多未知，因此，沃爾瑪不得不花幾年的時間來研究中國的市場情況，而與此同時，中國在國內零售業方麵的政策還存在著諸多不穩定，這對於一向謹慎的沃爾瑪無疑是一個不得不考慮的問題。
（2）區位的選擇。
沃爾瑪零售店進軍中國的第一站並沒有選擇定位在零售業競爭異常激烈的上海、北京等大城市，而是首先看中了深圳這個發展最快的經濟特區，做出這一選擇是有他長遠的戰略考慮的。首先深圳居民收入在當時是全國最高，購買力旺盛，銷售競爭也不像北京、上海等競爭那麼激烈。其次，深圳是一個新興的移民城市，網羅彙聚了中國各地的精英人才，在深圳開店有益於人才的開發和培養。
（3）1996年之後，政府政策的支持。
自1996年進入中國之後，沃爾瑪在中國擴張的腳步從未停止，也成為地方政府招商的座上賓。秉著向外資零售巨頭的經驗學習的欲望、渴望當地經濟被帶動發展的希冀，以及地方的招商指標任務，各地政府為了吸引沃爾瑪的進入紛紛提出了免房租、稅收優惠等超國民待遇，這些優惠待遇也加快了沃爾瑪在中國擴張的步伐。
1996年8月7日，世界最大零售商——沃爾瑪零售集團所屬公司投資深圳的兩家商場同時隆重開業了，一家名叫山姆會員店，另一家是沃爾瑪購物廣場。兩家分店的總銷售麵積達3.4萬平方米，豐富的商品、寬敞的店堂、全新的經營理念、特低價位的銷售方式和會員卡製在深圳掀起了一股猛烈的購物狂潮，市民紛紛撲向沃爾瑪店，瘋狂購物，來的人幾乎都是滿載而歸。
那麼，沃爾瑪為什麼選擇到中國投資？其投資的主要動機是什麼？
跨國公司對中國投資的最終目標都是追求更高利潤，而其選擇到中國投資是綜合企業內部優勢和中國市場的巨大潛力。沃爾瑪在中國投資的主要動機主要包括以下幾個方麵。
首先，中國有13億的人口基數，巨大的消費市場。人民生活水平逐步提高，人民收入穩步增長，進而使我國城鄉居民消費能力不斷增強。1978年我國人均GDP（國內生產總值）不足400美元，1996年全國平均每人每年消費性支出3919.47美元，2010年達到13471.45美元。而日用品市場有著巨大的吸引力，沃爾瑪的最終目標是實現全球發展獲取更多利潤。
其次，利用中國廉價的生產力。沃爾瑪製勝的秘籍之一就是低價策略，而中國勞動力市場供過於求，與發達國家相比，勞動力市場價格相對較低，各種生產資料、和原材料的價格也相對較低。
第三，分散和減少企業風險。中國穩定的政治環境、龐大的消費市場和快速發展的經濟中心給投資者以信心。1980年深圳經濟特區正式成立，深圳是中國發展最快的城市之一，是中國南部的重要經濟中心而且連接世界各地。所以沃爾瑪於1996年在深圳建立第一個沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。2001年12月在深圳福田保稅區設立全球采購中心，並拿到了營業執照。中國成為沃爾瑪最重要的商品供應國之一。
那麼，沃爾瑪進入中國後，給中國零售業帶來什麼呢？
沃爾瑪的進入無疑為中國的零售業注入了一股新鮮的血液。
（1）成本領先戰略。
沃爾瑪成功的成本領先戰略為沃爾瑪提供了極大的競爭優勢。沃爾瑪將節約開支的經營理念作為實施成本領先戰略的先決條件，將其物流循環鏈條作為實施成本領先戰略的載體，利用發達的高科技信息處理係統作為成本領先戰略實施的基本保障。
沃爾瑪成本領先戰略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有環節上的成本和費用的控製。
尤其是其先進的高科技零售鏈係統、物流管理係統和補貨係統大大減低了中間環節的成本費用。另一個方麵是沃爾瑪與供應商的合作關係。沃爾瑪由於大量的采購一般從工廠直接進貨，同供應商保持長期的合作，並結合自身發達的信息係統，供應商在第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，使供應商的成本降低，沃爾瑪再將其中的優惠讓利給顧客。在這種控製下，供應商、沃爾瑪和顧客都是贏家。這一點對中國零售業有很大借鑒意義。
（2）更好的服務顧客。
一方麵，沃爾瑪為了節約顧客的時間和成本，為顧客創立了“一站式”的購物理念。沃爾瑪的產品應有盡有，隻要購買者來一次，就可以一步到位的買到滿意的產品，這為顧客帶來了極大的便利。另一方麵，沃爾瑪對顧客的標準化的服務也實現了顧客高度的滿意，提高了顧客的效用。這一點也為中國零售業的發展提供了借鑒意義。
（3）連鎖經營的理念。
沃爾瑪的連鎖經營教會了中國零售企業到全國各地去開店。因此，不論哪裏的商品，一擺上貨架就是全國銷售。從某種意義上拉動了中國的內需。
在沃爾瑪的帶動下，中國零售業湧現了一批迅速崛起的零售新秀。就以深圳為例，打開中國零售企業的排行榜，華潤萬家、天虹、茂業、人人樂、新一佳等這些零售企業排得都很靠前，並且在其他城市也有連鎖店。可見，沃爾瑪在一定程度上是促進了中國零售業的快速發展。
2.投石問路中國行
沃爾瑪進入中國市場的時候非常注重其特色和變化，既需要適應市場，又需要引導市場，並且注入新鮮的氣氛。在沃爾瑪剛剛開業的時候，店麵中擺出了很多西式食品，但是銷售情況遠不如預期的好，於是就增加了中式食品的份額，同時減少了西式食品的數量和品種。沃爾瑪不再向住處狹小的顧客極盡全力地推薦折疊梯或者可供使用一年的醬油，相反，它推出了1美元左右的烤雞，這些舉動得到了顧客們的積極反應。在中國登陸5年之後，沃爾瑪不像原來那樣手足無措了。
沃爾瑪在中國開店精於選址。從當年山姆·沃爾頓開飛機在城鎮上空盤旋偵查就不難理解沃爾瑪是多麼重視商場找一個優良的位置了。無論是深圳、昆明還是大連，都要全麵考慮其交通、競爭和市場發展目標等綜合性因素。除了營造一種讓人舒適和便利的購物環境、實現高營業額外，沃爾瑪認為自己創造的不僅僅是一棟棟擺滿各種商品的大房子，而且比別家多了一個角色——優秀的地產商。
沃爾瑪向中國進軍的戰略采取從單點進入，然後向周邊地區輻射，最後向全國鋪開的方式。這是一種以適應當地環境的發展模式為基礎的商業性戰略方針，雖然在發展的速度上慢了許多，但同時也把商業風險降到了最低。
（1）香港作為前線哨所。
為了進入中國市場，沃爾瑪曾經進行了長達6年的準備工作。1992年7月沃爾瑪獲得了進入中國的許可證後沒有立即全麵擴張，而是在香港設立了辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟、政治、官方支持、國民收入、城市規模、零售市場、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。
（2）單點進入深圳。
深圳，這個新興移民城市，經濟發達，市民的生活相對較高；地理位置優越，與中國香港相鄰，與國際市場緊緊相連；同時它是對外開放城市，完善的優惠政策，健全的法律和政府高效的辦事效率；都是吸引沃爾瑪的原因。
1996年8月12日沃爾瑪中國的首家沃爾瑪購物廣場及山姆會員店在深圳同時開業。兩家商場代表了沃爾瑪的兩種經營模式。山姆會員店是采用會員製的倉儲式商店，以“會員優惠價”向公司和個人提供物美價廉的商品，以大包裝、低價位形式讓利於顧客，其利潤則主要來源於會員資格的出售；沃爾瑪購物廣場則是大型超市，通過積極采購和靈活配銷方式使商品始終保持較低的價位，經營多種商品和名牌產品，其目的是為了滿足消費者的不同愛好。沃爾瑪購物廣場還采用“一站式購物”方式，兼營普通百貨和新鮮食品。
1996年的半年時間，沃爾瑪就在深圳零售市場上占據了應有的位置和份額，1997年沃爾瑪兩家店的銷售額合計達10億元人民幣，1998年又增長了10%，沃爾瑪給深圳商業帶來了前所未有的強烈衝擊。
（3）周邊輻射
1998年12月和1999年4月沃爾瑪中山店和福星店隆重開業。至此，四家商店和一個配送中心初步構成了沃爾瑪在深圳的連鎖經營規模。2000年11月第五家店——蛇口購物廣場和第六家店華僑城投入運營。2001年深圳將再增加三家分店，分別位於社區的園嶺、蛇口四海加油站和寶安區。沃爾瑪想要鯨吞深圳零售市場的雄才大略日益浮現出來。
（4）全國鋪開。
在進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場以及培訓管理人員上。沃爾瑪悄悄地編織起撒向全國的巨網，深圳之後，它又分別進入東莞、昆明、大連、福州和汕頭。經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本完成了全國分片區設點的戰略意圖，為入世後中國的發展做好了準備。通過研究沃爾瑪在中國的店址分布可以發現：華南以深圳為中心，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區域格局已初具雛形。隨著各區域的中心店的開業，沃爾瑪在中國的戰略發展已經鋪開。
3.沃爾瑪在中國的優勢
沃爾瑪在進入中國後顯示了各方麵的優勢。沃爾瑪進入中國時中國的零售市場正處於極度競爭狀態，中國市場也是跨國零售巨頭企業重要的海外市場。目前，世界50家最大的零售企業已經有70%進入中國，外資零售業巨頭為搶占中國市場各顯其能。擁有相當國際運作經驗的沃爾瑪如何參與這場競爭呢？
低成本的價格優勢隻是沃爾瑪微不足道的一個方麵，更重要的是跨國企業存在著涵蓋監控、采購、管理、服務等成本在內的信息係統的綜合優勢。沃爾瑪在這方麵的優勢是顯而易見的。
買方市場條件下，競爭日益加劇，越來越多的零售商開始針對消費者、針對需求的變化做出反應，希望對多樣化需求建立迅速的反應體係，使貨源補給方麵要具備實質性的競爭優勢。這就要求零售商建立銷售和客戶的信息係統，彙集客戶電子數據交換係統中各個銷售的銷售數據和交易資料，甚至要與客戶保持良好的電子聯係。對需求更加準確的預測能及時地將貨架上的信息和消費者的意願反饋回來，並迅速地傳遞給製造商等其他生產企業。越來越多的事實表明，零售業的業績越來越重要地體現在存貨管理、盤點銷售存貨資料以控製產品訂購和供應過程。這些都是沃爾瑪已經具備的優勢。
沃爾瑪中國公司管理信息係統來自強大的國際係統支持。沃爾瑪在全球擁有4000多家商店、40多個配銷中心、多個特別產品配銷中心，分布在美國、巴西、加拿大、中國、法國等多個國家。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦係統進行聯係，它們有相同的補貨係統、相同的EDI條形碼係統、相同的庫存管理係統、相同的會員管理係統和相同的收銀係統。
這樣的係統能從一家商店了解全世界的商店資料。
電腦係統提供給采購員的資料：這套係統可以保存當年的銷售記錄，可以做到記錄所銷商品的情況——商品的規格、不同顏色的單一品種的銷售數據，包括最近幾周的銷售量和存貨情況。這樣的信息數據使得沃爾瑪的采購員知道什麼品種要補貨，什麼品種銷售量不佳可以淘汰，在很大程度的會影響他們采購貨物的決策。
電腦係統提供給員工的資料：單一品種的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近幾周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心，國內也已經有部分零售業開始使用。它的大小如一本書，商場員工作用它掃描商品的條形碼時，顯示出價格、架存數量、庫存數量、在途數量及最近幾擊的銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的信息數據，而且高效、準確。
電腦係統提供給供應商的資料：與提供給采購員的資料相同，這樣翔實的數據使供應商能細致地了解哪些規格、哪種顏色的產品好銷，然後按需組織生產供應。
第一，這套強大的、最先進的電腦信息係統，不僅具備投入大、功能全、速度快和智能化的特點，而且還全球聯網。沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯係就是通過衛星來傳送的。憑借強大的信息化係統，實現跨區域連鎖分店信息的實時傳遞，不僅帶來了高效率的運作，還節約了管理成本。這種優勢非常值得中國其他零售企業學習借鑒。
第二，管理高度規範化和經營理念科學化也是沃爾瑪中國的優勢之一。沃爾瑪所有的管理均通過計算機來完成，無論是總部管理人員還是商場營業員都按計算機的指令工作行事。可以說，“天天平價”對國內企業的殺傷力遠不及其先進的經營理念和科學化管理。
第三，沃爾瑪專場的布置和商品促銷方麵的優勢。“為每一個客戶尋找最需要的服務”，這一直是零售業的夢想。在過去的櫃台零售時代，這個任務靠聰明伶俐、善解人意的售貨員解決。很多人從這個過程中學習到生意的真諦，後來終於成就了偉業。日本的“阿信”和山姆·沃爾頓以及我國零售業出現的“一手準”模範售貨員，就很好地滿足了客戶的需要。但是，今天的零售業出現了新的變化，今天的客戶需求也出現了新產變化，如何啟發顧客發現其更多的需要，是今天商業界更應做的事。
今天我們去大型購物超市或百貨商店，不再是售貨員在櫃台後一一推薦，我們麵對的是開放式的貨架，一排排標準式的貨物堆放。如何能讓顧客買到自己所需的商品和啟發顧客的需要，就要看專場的布置和貨品的擺放了。沃爾瑪中國公司除了學習沃爾瑪的貨品陳列、商場布置以及售賣方式，也結合中國國情大膽創新，針對中國人的習慣，把生鮮以及各地風味小食首先導入商場，豐富商品的種類，在商場中營造居民的“菜籃子”、“廚房”工程，延伸“一站式”的購物理念；沃爾瑪在中國的店鋪中出現了專櫃，這在國外的沃爾瑪也是沒有的。沃爾瑪的促銷活動並不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，而是非常講究技巧，能很好地迎合消費者的消費心理。
第四，沃爾瑪部分國際品牌的商品價格優勢非常明顯。這一點不表現在價格標簽上，而體現在其所取得的采購回扣上。比如美國的寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔公司的總部取得可觀的采購傭金。因此，如果國內商家一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰的話，損失是比較大的。
4.本土化經營的中國商店
前麵我們已經提到過，跨國經營能否成功很重要的一點就是跨國企業能否做到本土化經營，與當地文化融合為一體。沃爾瑪中國公司在這一方麵可謂是較成功的。
（1）沃爾瑪本土化成功之一：采購本土化。
沃爾瑪在中國的采購策略是推廣貼牌產品。這是因為中國缺少國際知名品牌，於是由當地廠家生產，貼沃爾瑪品牌，借助沃爾瑪的銷售渠道創造品牌。沃爾瑪的一貫原則是堅持與供應商建立夥伴關係，以公平透明的合作來共同降低商品成本。同時，沃爾瑪也絕不會讓某個供應商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪方麵提供禮品或饋贈以謀求生意往來。
隨著中國經濟持續增長，沃爾瑪與我國市場的聯係日益緊密。1996年沃爾瑪在中國直接和間接采購的總額為20億美元，2005年高達200億美元，並以每年20%以上速度遞增，中國已成為沃爾瑪全球最大的供應國。沃爾瑪於2002年2月在深圳成立了全球采購中心，開始了中國本土化發展路程。沃爾瑪采購本地商品的比例達到了95%，本地供應商也近2萬家。北京的冰糖葫蘆、湖北的熱幹麵都可以在沃爾瑪中找到。
沃爾瑪在商品采購上本土化更讓許多國內供應商受益匪淺。它的采購網絡的全球化也帶動了中國商品的出口，表現出色的海爾集團成為沃爾瑪連鎖店的理想夥伴，康佳集團也是受益者之一。
沃爾瑪自2007年年初開始農產品直接采購的嚐試，幫助農民提高市場適應能力、鼓勵和引導標準化和規模化生產、指導其在生產中推進環境保護，這不僅促進了產業鏈優化、提高了食品安全水平，而且為農民增加了收入，最終實現環境、顧客、農民及地方經濟的多贏局麵。3年來，沃爾瑪先後在7個省市建立了11個直接采購基地，麵積達15萬畝，直接受惠農民20萬人。去年12月，沃爾瑪還榮幸地被商務部和農業部評定為國家首批“農超對接”試點企業。該項目在近期還將實施三項新計劃：第一，建設鮮食配送中心，以保障生鮮食品的新鮮與美味及食品質量。第二，建設食品質量安全快速檢測中心，以保障食品安全。在鮮食配送中心設立設備齊全、現代化的食品安全檢測中心，首個食品質量安全快速檢測中心年內在深圳投入運行。第三，農超對接培訓師計劃，以保障項目的可持續性。沃爾瑪計劃今明兩年培訓200名農超對接培訓師，通過商業流通專家、農業生產專家、食品安全專家對農民合作社和農產品生產企業代表的培訓，使他們成為培訓師去培訓更多的農民，不斷提高整個“農超對接”項目的水平。這些計劃的實施將有力地推動沃爾瑪“農超對接”工作，讓更多農民直接受益。沃爾瑪的目標是：到2011年底，100萬農民參與並受益於這個項目。這大大節省了成本，很多以前在美國本土生產的商品，比如聖誕飾品、玩具和服裝等，首先轉入東南亞和我國台灣、香港等地生產。隨著中國大陸尤其是珠江三角洲製造業的迅速發展，越來越多的工廠搬遷至大陸，沃爾瑪將全球采購中心設在中國大陸。
沃爾瑪中國在采購本土化方麵還有一點與眾不同的是與地產商強勢合作。以深圳國際投資合作為例，在中國零售業開放後家樂福等外資企業顯露出獨資“野心”時，沃爾瑪卻堅持與中方地產商合作，充分利用合作方的優勢，開始大規模攻城略地。由於沃爾瑪是專做零售的企業，而深圳國際投資與大連萬達在地產開發上是強項，雙方有效互補。
（2）沃爾瑪本土化成功之二：管理團隊本土化。
沃爾瑪在日本和韓國失敗的一個重要原因是管理團隊拒絕日本人和韓國人擔任高級管理人員，但在中國，沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略、在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。在中國，沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整八個月的時間對其主管級以上的管理層進行係統的培訓。