雖然沃爾瑪在零售業取得了巨大的成績，但日漸飽和的美國市場卻使沃爾瑪在20世紀90年代在零售環節陷入了最大的困境。當時，美國許多消費者背負高額的債務，使他們除了基本生活所需外，減少或推遲了其他花銷；因為缺少令人激動的新產品和服裝潮流，民眾大量減少了衝動性購買：與凱瑪特的激烈競爭也導致了零售效益的下降。雖然銷售額仍然巨大，但增長速度已明顯下降。與此同時，許多因素正變得有利於零售業走向全球化：世界人口急劇增長，人均消費潛力提高；交通和通信變得更加便利和快捷；新一代工商領導人更具世界眼光。為了保持增長，公司決定加快進入國際市場的步伐。為此，沃爾瑪在1991年正式進入國際市場，並在1993年成立國際部，以促進集團國際業務的發展，初步投入的資金總額達200億美元，用於在國外開設新店。
跨國企業進入一個國家通常有跨國並購、綠地投資（即創辦新企業）和戰略聯盟三種方式。跨國並購包括兼並和收購。兼並指兩家或以上獨立的企業合並組成一家企業。而收購指通過購買東道國已有企業（目標企業）股份或企業資產，達到控製目標企業、進入國外市場的行為。新建指建立一個新的企業進入國外市場的行為，包括獨資新建及合資新建兩種方式。戰略聯盟指兩個或以上企業為了共同的目標，在保持自身獨立性的同時通過股權或非股權方式建立的一種合作關係。
從沃爾瑪的擴張曆史來看，沃爾瑪主要采取並購和綠地投資這兩種進入方式。每一種投資方式都有自己的優劣勢，選擇進入方式不僅要考慮投資方式的特性，也要綜合企業自身的情況和東道國國情等因素。新建有自主性強、利於維持技術管理優勢、解決當地就業、易得到東道國優惠待遇等優點，但同時它也有投入大、周期長、進入市場障礙大、風險大的劣勢。相反，時間短、利用目標企業的現有資源、直接獲得（目標企業的）市場份額、風險小卻是跨國並購的巨大優勢，當然它也有價值評估難、收購企業與目標企業存在磨合期、自主性差、易受到法律和政策的限製等缺點。了解了兩種投資方式的優劣之後，我們要再結合各國的不同情況來分析沃爾瑪的擴展戰略。
1.胸有成竹，揮師海外
20世紀90年代初，隨著科技的快速發展，特別是互聯網在各領域的廣泛應用，地球變得越來越“小”了，經濟一體化和全球化的趨勢在不斷地加強。在這樣的背景下，對於任何行業來說，經營的全球化是勢在必行的，零售業更是如此。信息及其他科學技術的發展使得交通和通信更為的便捷，而且隨著冷戰的結束，各國都將發展經濟作為國家發展的第一要務，世界人口的增加和人均消費能力的增強，都為零售企業跨國經營提供了條件。
任何一家企業在進行國際化和全球化經營過程中，都要選擇合適的戰略、目標市場和商品進行擴張，對於零售企業來說，穩定的商品供應渠道也是其國際化和全球化成功的重要條件之一。而沃爾瑪在國際化和全球化道路上，就充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源：
一是穩定的商品供貨渠道。沃爾瑪與寶潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、3M等供貨商巨頭保持緊密的供銷夥伴關係，這些巨頭成為沃爾瑪的海外連鎖店穩定、高效的供貨渠道。
二是零售業經營的豐富的經驗。這一點對於沃爾瑪在海外取得成功也非常重要。沃爾瑪以其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧、員工培訓和後期保障等豐富的經驗，為海外分店提供指導和幫助。
對於每一個零售商而言，在進行海外擴張時，了解海外市場的能力、管理分支機構的能力和培訓人員技能的能力是非常重要的，如果不具備這些能力，企業很難被當地的環境所接受，企業的海外擴展也會麵臨巨大的風險。而沃爾瑪正是具備了這些能力，才胸有成竹地揮師海外，但在其國際化進程中，有成功，也有失敗。
2.沃爾瑪國際化的突破口——北美市場
進入墨西哥和加拿大市場成為沃爾瑪國際化的成功開端。
沃爾瑪在1991年進入國際市場時首先瞄準的是同處於北美自由貿易區的墨西哥和加拿大。這兩個國家在地理和文化上與美國最為接近，但是市場情況卻完全不同，加拿大市場相對來說較為成熟，居民收入與美國接近；墨西哥與美國相比收入差距較大，市場也不像加拿大成熟。因此，在進入這兩個國家的市場時，沃爾瑪采取了不同的措施。
在墨西哥，為了深入了解當地的市場狀況和經營環境，沃爾瑪采取了合資的方式進入墨西哥市場。沃爾瑪與墨西哥最大的零售商西弗拉（CIFRA）通過對等投資的方式組建了一個合資企業，依靠西弗拉的經營經驗應對墨西哥複雜多變的經營環境。1991年，這個合資企業在墨西哥城郊區開了第一家海外分店——一家山姆會員店。20世紀90年代中期，公司在墨西哥共開了13家超級購物廣場和28家山姆會員店，很快成為墨西哥的零售商。1997年沃爾瑪控股了西弗拉公司，2000年2月將西弗拉公司更名為沃爾瑪墨西哥公司（Wal-Mart Mexico，Walmex，或簡稱沃爾墨）。2006年11月，沃爾瑪獲準在墨西哥設立銀行，2007年11月它在墨西哥的5個城市開設了16家分支機構。沃爾瑪在墨西哥的總部位於墨西哥城。到2009年5月初，沃爾瑪在墨西哥的商店數為1023家。
在墨西哥初嚐國際化的成功之後，1993年，沃爾瑪公司成立了國際部，以促進集團國際業務的發展，並投入了大約200億美元的資金用於在國外開設新店。隨後，沃爾瑪又開始進軍加拿大市場。當時，加拿大有一家零售企業沃柯（Woolco）連鎖店受高成本和低生產率的拖累，正在苦苦掙紮求存，沃爾瑪抓住機遇，與之達成協議，買下了它，1994年11月，沃爾瑪並購Woolco公司的122家分店，從而進入加拿大市場。收購沃柯後，沃爾瑪根據美國和加拿大市場形勢的相似性製定決策，按照自己取得成功的美國經營模式對沃柯進行徹底的改造，這一改造主要是從人員、商店、客戶和經營模式四個方麵開展的。
在這四個方麵，人員方麵的問題最為突出。在收購沃柯之後，沃爾瑪立即派出工作組到加拿大，對沃柯的員工進行沃爾瑪經營理念的培訓，讓這些員工接受沃爾瑪的核心文化與理念並加以貫徹。
沃爾瑪對沃柯的改造創造了企業兼並後前所未有的速度。收購沃柯後，原來屬於沃柯的122家商店情況非常糟糕，沃爾瑪改造每一家店的平均時間為3～4個月，另外再用3～4個月為各家商店重新購置貨物儲備，這樣僅用半年多的時間就使所有的商店達到了新的經營標準。1995年，沃爾瑪在加拿大獲得了40%的市場占有率，沃柯公司原來的零售店的銷售額翻了一番。沃爾瑪在加拿大的總部位於安大略省的米西索加。到2009年5月初，沃爾瑪在加拿大的商店數為305家。
3.突入歐洲
對於沃爾瑪來說，歐洲市場是最花腦筋的，這是因為歐洲早已建立了的較為成熟的零售體係，歐洲市場中還有強大的競爭對手，並且沃爾瑪傳統的營銷理念對歐洲等國政治、文化、觀念有巨大的差異。這成為沃爾瑪進入歐洲市場的絆腳石，這也是沃爾瑪遲遲不進軍歐洲市場的原因。對於歐洲這樣的市場，沃爾瑪當然會采用並購這種風險小、成效快的方式。
最先，沃爾瑪將歐洲的戰略重點放在德國上。德國擁有8000萬人口，是歐洲最大的經濟體，沃爾瑪對德國的業務寄予厚望。1998年，沃爾瑪通過收購德國沃特考夫集團的21家商店而打入了德國市場。在開業頭兩年連續收購了95家商店後，接下來的道路並不順利。沃爾瑪將其在美國獲得成功經營理念和經營方式簡單的在德國複製，使得沃爾瑪在德國犯了一係列的錯誤，喪失了許多機會。沃爾瑪德國分店全部套用美國模式改造，完全不考慮當地的風俗習慣：在商店，德國顧客非常不習慣接受售貨員持久的、莫名其妙的微笑，或者將物品包好遞到手上的服務，德國人更習慣自己解決。德國雇員也不習慣這種過分的禮節和對顧客多餘的關心和照顧。如果說軍營式的早點名和同事之間不允許調情等規定還可以“自嘲式”的接受，公司設立的舉報製度則觸犯了德國的法律。
沃爾瑪在德國的失敗就是因為將自己的模式全盤照搬出口國外，對德國本土零售商Aldi這樣競爭對手的頑強，供應商的古板，貿易協會的強大都沒有做好準備，特別是無法比其他零售商更低價的從供應商處拿貨，這對以低價取勝的沃爾瑪無疑是很大的打擊。此外，對德國消費者以及德國雇員特點的了解甚少，使沃爾瑪初進德國市場時收購的幾家當地零售店損失數億美元。
所幸沃爾瑪已意識到了這一點，並即時針對德國市場調整了自己的營銷戰略，雖然經營已有起色，但仍未盈利。在2006年7月28日，全球最大的商業巨頭沃爾瑪與德國零售企業的領頭羊麥德龍達成協議，將沃爾瑪在德國19個地區的房地產，包括在杜塞爾多夫附近的“沃爾瑪德國總部”和兩個“物流配送中心”、85個大賣場全部轉讓給麥德龍。沃爾瑪正式退出德國市場。