5.經營之道
控製成本
沃爾瑪成本的控製不僅表現在對運營成本的控製，也表現在對供應商成本的控製上。
沃爾瑪的員工在利潤共享計劃的鼓勵下，自覺選擇了盡可能地控製成本，比如，員工總是自願地把家裏的曲別針、鉛筆、筆記本和訂書機帶來使用以減少開支，這樣可以增加利潤，使其在利潤分享計劃中獲得回報，這完全是員工自發的行為，員工們非常樂意為公司省錢。成本控製的觀念已經完全貫徹到了他們每天的工作中，看到浪費的行為便會加以製止，而這種來自員工的壓力是推行成本控製這台非常有力的武器。
世界500強企業中許多公司高級管理人員出差時總是選擇高級的酒店，造成較大的開支，因為那是公司身份和地位的象征。沃爾瑪的高級管理人員，甚至是首席執行官，出差時經常訂便宜的酒店，還要和公司的其他同性別的同事同住一個房間，有時為了省錢，還會住到離會場很遠的城外的酒店，每天往返於住的酒店和開會的飯店之間。所以有人說沃爾瑪的領導是以身作則的仆人式的領導。
那麼，沃爾瑪這樣做會不會“省小錢虧大錢”呢？請思考一下，在一個像沃爾瑪這樣大規模的公司裏，由於公司取得的成績就讓自己的高級管理人員和員工變得大手大腳的花費，誰還會相信沃爾瑪的“天天平價”呢？相反，公司的做法卻很好地表達了公司對於管理費用的理解，如果一個公司的所有員工都在致力於降低成本，那麼，這個公司是不是也擁有了一項競爭優勢？沃爾瑪的員工將成本控製提高到了一個新的水平，就好像每一位員工都要在月底為公司的賬單負責。當絕大多數競爭對手還在用老辦法進行成本管理時，沃爾瑪卻走出了一條與眾不同的道路，即由領導控製成本的辦法變成了全體員工控製成本，效果非常明顯，也把成本控製標準提高到了一個前所未聞的高度。
沃爾瑪的員工控製成本，還有一個叫“我們也能當山姆·沃爾頓”這樣一個辦法，也就是沃爾瑪員工要“從小處省錢”。公司鼓勵員工想出如何能節省1美元、5美元、10美元、20美元或更多錢的辦法，而隔一段就會有員工想出可以在店裏節省100美元甚至是500美元的辦法。這些省下的錢用於降低商品的價格，以沃爾瑪眾多的資產和眾多的連鎖店和超過100萬的員工來看，這個規模效益是巨大的。
現在有規模的公司都為客戶安排休息的茶水間，但是在沃爾瑪的總部，如果你需要什麼東西，就會被告知去供貨商的樣品間去看看，工作時想喝一杯咖啡或吃一個甜點，就要去小賣部自己付錢買。沃爾瑪不會大手大腳，隻會一分錢掰成兩半花。
沃爾瑪還真的是什麼都不浪費。公司推行了省紙措施，要求一張紙正反麵都要用。給某人寫一條備忘錄，收條的人看完後就會接著使用紙的背麵，這使得公司成本控製的文化顯而易見。
在零售業，工資是管理工作需要重視的最重要的也是可控製的成本之一。
在沃爾瑪，高層管理班子非常重視工資成本的管理，而且管理也非常嚴格。如果一名商店經理因為種種原因有一周達不到公司下達的銷售指標，他肯定會竭盡全力達到工資預算指標。把工資作為銷售的一個部分來抓是管理工作中每天都不能忽視的環節。沃爾瑪實行嚴格的工作時間和低工資獎金的成本結構，和它的競爭對手相比，沃爾瑪具有了無法比擬的競爭優勢。當然，沃爾瑪不加入工會，也沒有自己的工會，這也使其具有了成本競爭優勢。
沃爾瑪控製成本還有一個辦法就是將成本轉移到供應商身上，因為沃爾瑪認為自己給供應商帶來很大的機遇，供應商也應承擔很大的責任。
要想成為沃爾瑪的供應商，就要按沃爾瑪的要求設計包裝、更新計算機係統，至於沃爾瑪想用什麼價格拿貨，也會開門見山地告訴供應商。這樣做隻有一個目的：把盡可能低的價格帶給消費者。
在沃爾瑪，追求低價是永無止境的。例如日用品，沃爾瑪堅持每年降價的要求。吉布·凱裏是貝恩公司的合夥人，負責領導該公司的全球消費品谘詢業務，他的一些老客戶也是沃爾瑪的供應商。“就這麼一年年的，”凱裏說，“東西一點沒變，但沃爾瑪每年會告訴你：這是你去年給我的價格；這是我從你的競爭對手那能夠拿到的價格；這是我找廠子貼牌生產的價格。今年我要給消費者更多的實惠。你們做不到的話，就把貨架騰出來給別人。”
沃爾瑪向供應商施加壓力已經不是什麼秘密了，但在沃爾瑪及其供應商以外，很少有人能看清和理解那些“天天低價”的真正代價。沃爾瑪有能力擠壓供應商，讓他們讓步，降低供應商的利潤，有的供應商為了讓零售商高興，什麼都肯做。部分原因在於，沃爾瑪如今已經完全霸占了整個消費市場，讓供應商別無選擇。結果有時明顯，有時隱秘，有時立竿見影，有時慢慢顯露。沃爾瑪的一個決定能讓有些廠子開張，有些廠子關門。沃爾瑪的經商方式會把企業掏空，把那些本來自主生產和設計產品的大公司逐漸變成進口商。在沃爾瑪的價格壓力之下，廠家的利潤空間太小，沒有足夠的錢來支持創新。沃爾瑪效應是無情的，但這樣的擠壓似乎是有必要的，結果卻時常慘不忍睹。
約翰·馬裏奧蒂曾經是一家自行車行的總裁，後來又擔任一家廚房用品公司的總裁，一直是沃爾瑪的供應商。說到沃爾瑪，他認為這是一家出色的公司，是一家值得打交道的公司。“沃爾瑪的貢獻比它造成的損害高幾千倍，他把水準提高了，全行業都得跟上。”馬裏奧蒂這樣評價到沃爾瑪。
沃爾瑪是一個轉嫁工作和成本的專家。這些工作和成本一向都是由零售商負擔的，但沃爾瑪決是能把它們推給供應商或生產商。這樣，與競爭對手相比，沃爾瑪又省出了一塊，反映在它的財務報表上，沃爾瑪又多了一項競爭優勢。
沃爾瑪為保持低成本，不斷地將成本轉移到供應商那裏，這種做法已經成了沃爾瑪的基本長期戰略。很多零售商都盤算著如何把促銷、庫存和後勤的成本轉嫁給供應商，而在沃爾瑪，成本轉嫁已經貫穿在所有經理們的思路中，變成了一種持續化和係統性的行為。供應商替沃爾瑪處理好一大堆本應由沃爾瑪做的工作，而且要做得漂亮、不計回報，因為在雙方的關係中，沃爾瑪掌握著主動。也正是因為如此，沃爾瑪向很多供應商收取上架費，向他們提供許多經營數據，為他們提供一個觀察消費者行為的窗口，同時，它也要求他們分析這些數據並向沃爾瑪上報分析結果。沃爾瑪會根據數據的監控，分析哪些東西賣得好，研究賣得不好的原因，並對商品組合和陳列提出建議，以促進銷售，這些建議並不需要供應商再付錢，這樣對供應商來說，把分析公司和谘詢公司的費用就節省了。所以沃爾瑪對供應商成本的轉嫁，對雙方都是有利的。
成功的物流模式
沃爾瑪從來不做廣告；它經營的是礦泉水、餐巾紙等再平常不過的廉價商品，卻能把賣石油、賣汽車、賣飛機的超級大企業都甩到身後；它看上去和高科技一點也不沾邊，卻早在20世紀80年代就已經發射了私人衛星；它在全球11個國家開設分店總數達到4397家，卻很少進行網上銷售；它擁有全世界最龐大的雇員隊伍，人數超過138萬，但是其中大部分都是臨時工，而且隻有初中文化程度。
2002年，身為全球沃爾瑪CEO的李·斯格特說：“我們已經沒有具體的競爭對手名稱，如果必須說，那就是世界上所有在賣和沃爾瑪相同產品的商店。”
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，很重要的一個環節就是是因為沃爾瑪在物流配送係統與供應鏈管理方麵取得了巨大的成就。
舉例來說，在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本是沃爾瑪物流管理麵臨的一個重要問題，為此，他們主要采取了以下措施：
第一，沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助於節約成本。
第二，沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是自己的員工。沃爾瑪的車隊大約有5000名非司機員工，有3700多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000～8000公裏。卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對於運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上麵都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由於狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬公裏無事故的紀錄。
第三，沃爾瑪采用全球定位係統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方、離商店多遠、還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。
第四，沃爾瑪連鎖商場的物流部門24小時進行工作，無論白天或晚上都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證15～18小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
第五，沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個卸車，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這裏有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流係統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。
第六，沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效運行。
這就是沃爾瑪的理念，在物流運營過程當中，要盡可能降低成本，在沃爾瑪降低成本之後就可以讓利於消費者，這是沃爾瑪的哲學，就是以最低的成本提高最高質量的服務。
為了做到這一點，沃爾瑪向自己提出了一些挑戰。其中的一個挑戰就是要建立一個無縫點對點的一個物流係統，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種無縫的意思指的是使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這種產品的物流應當是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。但是，沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較複雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方麵就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對於商場來說，它的成本也是最低的。
沃爾瑪的物流循環
物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，是一個圓圈。在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及每一點。顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環是比較成功的，那麼在他買了之後，這個係統就開始自動地進行供貨。這個係統當中的可變性使得這些賣方和買方（工廠與商場）可以對於這些顧客所買的東西和訂單能夠進行及時的補貨。這個係統是與配送中心聯係在一起的，從供貨商那裏就可以直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然後提供給商場。這個供貨商應當隻提供給配送中心，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他隻需要送到配送中心這一個地方就可以了。
在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點是沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的、沒有任何錯誤的，這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方麵已經形成了一種非常精確的係統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。
沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其他地方，都是百分之百一致和完整的物流體係。不管物流的項目是大還是小，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程，這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。
沃爾瑪的補貨係統
沃爾瑪之所以能夠取得成功，還因為沃爾瑪有一個補貨係統。每一個商店都有這樣的係統，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。沃爾瑪之所以能夠了解這麼細，就是因為沃爾瑪有UPC統一的貨品代碼。
商場當中所有的產品都要有一個統一的產品代碼，叫UPC代碼，這是非常重要的，在中國叫EAN數碼。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃描，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪的所有商場當中都不需要用紙張來處理訂單，沃爾瑪這個自動補貨係統，可以自動向商場經理來訂貨，這樣就可以非常及時地對商場進行幫助。經理們在商場當中走一走，然後看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃描一下，就知道現在商場當中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的過程當中，會在什麼時間到，所有關於這種商品的信息都可以通過掃描這種產品代碼得到，不需要其他的人再進行任何複雜的彙報。在商場當中，商場的經理擁有這樣的自由度——他可以不聽從這些物流係統對他的建議，雖然係統的建議很多，但是經理還可以訂更多的貨，或是係統建議的數額太大，經理有一些自主權來減少一些。在美國，這個係統每天提供的這種信息都下載到沃爾瑪在世界各地的辦公室當中，世界各地的這些信息又都可以傳送到沃爾瑪的總部當中。隻要有一個人進行訂單，沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進行聯係。
沃爾瑪還有一個非常好的係統可以使得供貨商們直接進入到沃爾瑪的係統，沃爾瑪管它叫零售鏈接。任何一個供貨商都可以進入這個係統當中來了解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上一周、上個月和去年賣得怎麼樣。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解賣的情況，進而決定生產的狀況，根據沃爾瑪每天賣的情況，他們可以對將來賣貨進行預測，以決定他們的生產情況，這樣他們產品的成本也可以降低，從而使整個過程是一個無縫的過程。
同時沃爾瑪在高科技的應用上也取得極大的效益。
蘋果公司原總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業隻剩下三家，那一定是微軟、英特爾和戴爾，如果隻剩下兩家，將隻有戴爾和沃爾瑪。這顯然隻是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。
沃爾瑪對高科技的應用曆史需要回溯到1966年。當時山姆·沃爾頓已經開始被不斷擴張的沃爾瑪連鎖店的管理問題所困擾，他來到紐約旁聽IBM讚助的學習班，不僅了解到有關電腦化製作報表的知識，同時發現必須為沃爾瑪挖掘到既懂電腦又懂零售的專家。經過苦口婆心的“勸誘”，讓·邁爾（曾任沃爾瑪財務總監）、傑克·舒梅克（1977年出任沃爾瑪CEO）和大衛·拉各斯（於1988年就任CEO）等來到沃爾瑪工作，在他們“前赴後繼”的努力下，“吝嗇成性”的山姆最終被說服花費幾億美元，於1977年安裝完成了第一套昂貴的、覆蓋整個公司的計算機終端網絡係統。
從此以後，沃爾瑪對計算機網絡的改進就從未停止過。1980年，當凱馬特還在苦苦掙紮著跟蹤一管牙膏是什麼時候賣的以及賣了多少錢時，沃爾瑪店內的計算機正在做著凱馬特經理們做夢也想不到的事情。最先使用計算機管理的直接後果就是：1983年凱馬特每一美元的銷售額需要花費5美分的配貨費用（這也是當時零售業的平均費用），而沃爾瑪隻有不到2美分。
到了1988年，沃爾瑪擁有了全美最大的私人衛星通訊網絡，共有6個頻道，使得任何一個地方的采購員都能瞬間給所有商店發出新產品的信息，並做擺放示範；第二年，沃爾瑪甚至在其卡車上也安置了發射器，這樣總部就可以按照司機們每隔15分鍾一次的報告來精確安排裝卸貨時間和人員。這種高效率幫助沃爾瑪在1989年達到人均銷售額10萬美元以上，而凱馬特同期隻有不到8萬美元。
現在沃爾瑪每一個員工的年銷售額超過18萬美元，這是其他競爭對手難望項背的。它已經在其4500多個倉庫和3萬多個供應商之間締造出世界上最精密、最先進的供應鏈係統，“各地分店和供應商通過聯網成為一體，製造商及時追蹤商品的銷售狀況，在貨品賣光以前就已經運交新貨。這使得沃爾瑪和供應商的庫存都保持在最低點。”對沃爾瑪有著深度研究的李飛教授說。
在沃爾瑪總部班頓威爾最大的一棟建築物中，成排的大型電腦儲存著資料，規模據說僅次於美國國防部，比美國國稅局的資料還要多出3倍。沃爾瑪的係統中儲存了過去10年來的每一筆交易，這些數據會對顧客選購商品時的幾百項變數，包括購買時間和價格等之間的相關性，尋找可以利用的關聯。在這座大樓裏，還蘊藏著沃爾瑪的新式競爭武器：利用先進的數據采集係統，為個別分店進行預測、補貨和商品配置。
“在未來3年中，我們將擁有獨一無二的數據存儲係統，這將幫助我們真正實現隨時隨地進行計算和統計。”沃爾瑪的CIO（首席信息官）卡文·圖納在前不久接受美國《CIO》雜誌采訪時透露：“我們正在和麻省理工學院合作開發利用無線頻率識別技術製作‘便宜的芯片’。過一段時間，這些‘便宜的芯片’將會替代條形碼，它們會自動告訴係統自己的當前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實現智能驅動的供應鏈。”同時，沃爾瑪已經在物流配送中心開始使用語音識別技術。
在未來，沃爾瑪可以利用這些高智能的技術，對即使距離很近的連鎖店之間，也會做出不同的售賣重點。對於大多數人來說，顧客隻是通過居住地點和收入階層等信息進行分類，但是對於沃爾瑪，即使同一階層收入、居住在同樣地區的顧客也有許多超乎想象的細致區別。以洗衣粉為例，原來沃爾瑪根據18項基本組合，在全美的所有店鋪進行貨品陳列和補貨；後來係統對銷售數據進行了深入分析，現在沃爾瑪僅洗衣粉一項商品的陳列組合就達288種。