無論如何，沃爾瑪的確改變了零售業，就像福特汽車改變了交通運輸業一樣。正如《追求卓越》的作者湯姆·彼得所說：“除了亨利·福特之外，山姆·沃爾頓可以說是本世紀最了不起的創業家。”福特既不是汽車也不是裝配線的發明者，但是他創造的新模式卻使得汽車成為生活中必不可少的一部分；同樣，沃爾瑪也不是零售業的開創者，但它卻將零售業做到了極致，過去40年中以及它現在所做的一切，也正是努力使全世界的人們相信：生活中沒有沃爾瑪就不可想象。
1969年，最早使用計算機跟蹤存貨。1977年，第一套企業計算機網絡鋪設完成。1980年，最早使用條形碼。1985年，建立地區的分銷中心；最早使用EDI集中采購。1986年，保持每周的訂貨和送貨周期；交叉使用賬台。1988年，最早使用無線掃描槍，全麵推廣EDI；企業衛星全麵投入使用。1989年，做到72小時內補貨；同時使用衛星係統進行信用卡授權，刷卡時間從同行的3～5分鍾縮短為7秒鍾。1990年，IT供應商通過網絡進行銷售分析。1992年，如果要求，可以每天/當天送貨。1995年，減少店員，加快供應鏈速度。1997年，實時銷售和庫存數據。1998年，用於小型/當地供應商自動化供應鏈。2000年，全年網站的訪問量增長了570%，感恩節獲得了11億美元的曆史上最大單日銷售量。2001年10月31日，重新啟動經過改造的網站。網站改進搜索引擎後，消費者能夠很容易地找到50萬種商品中的任何一種。
這樣一個強大的信息係統對沃爾瑪公司的高速發展起了如虎添翼的重要作用。沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方麵投入了大量資金，因此始終在這方麵處於世界領先地位。在沃爾瑪的門市店不會發生缺貨情況，可以說科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的後勤保障。而在降低運營成本上追求最低的理念與措施也使得沃爾瑪能夠貫徹它“天天平價”的承諾，打開通往最大零售商的經營之路。
沃爾瑪在物流配送係統與供應鏈管理方麵取得的巨大成就不僅僅是因為其優秀的商業模式與先進的信息技術的結合，更重要的是其對自身“商業零售企業”身份的超越。
通過上麵著重於對其物流管理以及供應鏈的分析，給人們留下的最深刻的印象是沃爾瑪那一套先進的、高效的物流和供應鏈管理係統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛以及合作夥伴（如供應商），都被這一係統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。
首先，沃爾瑪一直以來堅持的“天天平價”為其成功邁出了重要的一步。在沃爾瑪創始以來，一直堅持的低價承諾，以及山姆·沃爾頓把自己的連鎖店定位為中下階層，具有很遠大的目光，為沃爾瑪的發展提供了廣大的空間，隨著經濟的發展，中產階級不斷地壯大，他們成為了社會以及消費的主流，沃爾瑪從一開始就將目標定位於此，為其日後的發展提供非常重要的條件。此外，隨著經濟與科技的進步，人們的收入不斷提高，同時各種花費水漲船高，人們用於各種日常用品的消費比例將下降，但是數目肯定會增加，這樣導致人們對於物美價廉物品的需求就十分迫切，沃爾瑪正是能夠抓住這一點，堅持提供物美價廉產品，使其能夠快速發展，迅速壯大自己，打敗競爭對手，成為連鎖零售行業的翹楚。
其次，沃爾瑪堅定不移的控製成本的道路，為其成功打下了堅實的基礎。其對於配送中心設立的嚴格的控製，使其能夠最大限度地減少物流成本，節省運輸時間；在配送中心的管理上，其合理的管理手段使得貨物能夠盡快地運到指定商店，不存在貨物滯留配送中心的問題，極大地節省了成本。沃爾瑪建立自己的運輸車隊，為減少運輸成本作出了重要的一步，同樣這也是很多公司無法做到的，因此其無法與沃爾瑪抗衡，沃爾瑪是全球最大的零售企業，其擁有最大的銷售渠道，這是它的優勢，能夠極大地發揮運輸車隊的作用，同樣也加大了在於供應商談判的籌碼，它擁有物流運輸優勢，可以在談判桌上擁有主動權，爭取價格優勢，能夠很好地降低成本。
第三，沃爾瑪對於現今技術的不懈追求為其在同行業的競爭中取得了極大地優勢。眾所周知，科技的發展極大地促進了經濟的發展，借助於科技，現代經濟取得了飛速的發展，其發展速度是以往任何一個時代所無法想象的。由大及小，在一個行業中，對先進科技的合理運用，必能促進該行業的快速發展，然而，那個最先引進先進科技的企業必能依靠其合理的管理水平在該行業中處於領先的地位，超越其他企業。不僅如此，在科技的引進過程中，該公司也將會或多或少的積累下許多的經驗，這些經驗是極其寶貴的，是多少金錢都無法買到的，為公司的後續發展及其後的科技運用提供了寶貴的財富。這也是沃爾瑪可以持續領先同行業的一個重要原因。
最後，沃爾瑪的“無縫”供應鏈很大程度上是依賴於其以上幾方麵的發展。其擁有了龐大的運輸車隊，能夠控製產品的物流，為“無縫”供應鏈提供了硬件條件；其先進的通訊與信息技術的運用為“無縫”供應鏈提供了軟件條件。所以說，“無縫”供應鏈是沃爾瑪在以上所作的努力的結果，也是其豐富經驗的積累。
驚人的競爭力
誰是沃爾瑪的競爭對手？隻要是銷售沃爾瑪銷售的任何一種產品，就是沃爾瑪的競爭對手。對於競爭對手，沃爾瑪總有相應的競爭對策。經過多年的苦心經營，沃爾瑪形成了強大的核心競爭力。
零售業是個充滿競爭的行業，麵對競爭對手，沃爾瑪從不回避，激烈的商業競爭也成就了今天的沃爾瑪。
凱瑪特是沃爾瑪在美國市場上的主要競爭對手。沃爾瑪一開始隻是衝擊了地區性的折價銷售商，並沒有直接與凱瑪特公司進行競爭，當時沃爾瑪無論是在經營上還是在銷售額是都遠遠不如凱瑪特，而凱瑪特也有很多讓山姆·沃爾頓學習的地方。1972年，山姆在阿肯色州溫泉城與凱瑪特開始了第一次的競爭。山姆在那裏開了一家店，並以汰漬產品大促銷計劃引起了當地的騷動，搶走了凱瑪特的大批老顧客。20世紀70年代中期，凱瑪特所擁有的商店數量遠遠超過沃爾瑪，並在全美大肆擴張，讓所有地區性的折價商感到憂心忡忡。山姆對此卻抱著與其直接競爭的鮮明態度。據沃爾瑪的托馬斯·傑斐遜回憶說：“凱瑪特曾經攻擊過我們的一家經營最好的商店，當時我命令分店經理‘無論如何，絕不要讓凱瑪特以低於我們的價格出售商品。’我記得某天晚上分店經理打電話告訴我，‘現在我們的克裏斯特牌牙膏已經降到了每管6美分。’於是，我說，‘好吧，就讓價格維持下去，看看對方如何響應。’結果凱瑪特不再降低售價，使得大家都維持6美分的售價，最後他們也退讓了。我認為這次的較量使他們了解我們不會輕易屈服，因為在其他地方他們從未以如此的降價幅度來對付我們。”
隨後，沃爾瑪以令人難以置信的速度快速發展。但隨著沃爾瑪開店數量的快速增長，大量的經理級人員開始離職。沃爾瑪也因大量流失管理人才而讓許多人感到它的管理團隊並不穩定，但沃爾瑪的管理團隊中有當時零售界公認的優秀人才大衛·格拉斯和傑克·舒梅克兩人，他們一直帶領著沃爾瑪不斷向前。20世紀70年代中期美國經濟開始不景氣，零售業的毛利率不斷下降，許多零售商慘遭市場淘汰，但沃爾瑪所擁有的管理團隊在激烈的競爭中生存下來了。
對於企業來講，核心競爭力是非常重要的。沃爾瑪以最簡單的低價製勝法和堅忍不拔的奮鬥精神成為零售業巨人，但其科學的營銷策略對公司競爭的提升卻至關重要。那麼沃爾瑪的營銷策略是什麼呢？
零售業首先是為消費者服務的，因此沃爾瑪對不同層次的消費者進行了不同的定位，並提供不同的服務。比如，折扣店和購物廣場是針對低收入家庭開設的；會員店是麵向小企業主和其他需要進行大眾購買的個體消費者而開設的；家居商店則是對中上收入的家庭開設的。這就是營銷學中對市場的細分，針對不同的市場、不同的客戶提供不同的服務。第二，零售業特別是以家居日用品為主的零售業，主要以銷售規模和周轉速度取勝，所以在經營商品的品種上也有搭配合理。比如，會員店提供“一站式購物”，就是要做到商品種類的齊全並以中檔商品為主；折扣店則以家庭基本消費品——生活日用品為主；家居店則商品結構要寬一些，品種要全，還要有一定的個性。第三，在營銷策略中，還處處滲透出沃爾瑪的“低價策略”，這一策略是在沃爾瑪開辟新市場以獲取較大市場占有率為目的的。第四，別具一格的促銷策略。沃爾瑪商品最強的賣點就是品種多、質量優、價格低，再加上方便的時間、免費的停車和愉快的購物環境，擁有了一個穩定的客戶群體。沃爾瑪把其經營的商品分為敏感性、一般消費性、衝動性購買三類商品，針對這三類不同的商品采取不同的促銷方式。敏感型商品價格本身就會較低，有較強的競爭性，一般不需要做促銷；衝動型的商品則根據不同的節日進行促銷；一般性商品也不做促銷。這樣就形成了沃爾瑪對消費者既有誘惑又有傳播性的促銷策略。
當然，企業在激烈的競爭中保持較強的競爭力還需要企業的不斷自我更新，沃爾瑪也如此。沃爾瑪精髓之一就是持續改進，整體質量控製就是致力於公司不斷進步的措施之一。
整體質量管理來源於日本公司的管理，以此使員工致力於改善經營，其準確的解釋是“先全部拆散，然後以更好的方式重新組合”，這也在為沃爾瑪在每一個運營領域所采取的方法，而這個方法的精髓就是不斷的改進，即每天都有所改進，哪怕是不起眼的改進，隨著時間的推移，不斷地積累變化，最後將會產生巨大的變化。前麵我們所提到的員工節約成本和沃爾瑪的損耗及利潤分享計劃就是不斷地改進，進而取得了較大的成效。
沃爾瑪不但改進做法，還改進做事的標準，甚至還製定了整個質量標準的核心，包括：授權給員工、高生產率、服務多樣性、成本控製、持續改進、完善技術和客戶服務。各種各樣的標準保證了沃爾瑪在每個經營領域都能獲得一流的技術知識，正是由於沃爾瑪的努力，使得零售業的發展達到了一個較高的標準，許多零售企業都在向沃爾瑪學習。
經營上不斷追求完美使沃爾瑪在競爭中保持領先，而追求全麵持續改進則使沃爾瑪在市場競爭中能夠保持強有力的競爭優勢。2003年6月，在美國芝加哥召開的“零售業係統展覽會”上，沃爾瑪宣布將采用一項名為RFID的技術，以取代目前廣泛使用的條形碼，成為第一個公布正式采用該技術時間表的企業。事實上，沃爾瑪全球競爭對手之一的麥德龍在德國萊茵堡開設的“未來商店”已經於2003年4月底正式開張營業，該店的基石就是RFID技術，沃爾瑪迅速跟進，並且宣布了更加激進和大膽的計劃。一石激起千層浪，RFID技術突然走進了人們關注的視線中。那麼，什麼是RFID技術，沃爾瑪又怎樣用它來謀求更大的競爭優勢呢？
我們在購買商品時，可以看到商品上貼著一個由粗細豎條組成的東西，這就是條形碼。條形碼就像我們的身份證一樣，電腦一掃描，商品的信息就可以看到，而條形碼的普及極大地提高了銷售渠道的交流，也為零售企業創造了新的利潤增長點。雖然在提高商品流通效率方麵立下了汗馬功勞，但其自身有著一些不可克服的缺陷，例如，掃描儀必須“看到”條形碼才能讀取，因此工作人員必須親手掃描每件商品——不僅效率較低，而且容易出現差錯，另外，如果條形碼撕裂、汙損或丟失，掃描儀將無法掃描進而識別商品，又如，條形碼的信息容量有限，通常隻能記錄生產廠商和商品類別。
RFID是一種名叫“無線射頻識別”的非接觸式自動識別技術，其英文全稱是“Radio Frequency Identification”。每個RFID標簽包含有一個類似於UPC的“產品電子編碼”——EPC，它的數據容量較大，UPC通常隻能識別產品標識為A公司的B類商品，而EPC可以將商品標識成A公司於B時間C地點生產的D類商品的第E件，信息非常詳細。此外，RFID的封閉包裝方式，也可以用於潮濕、多塵等汙染比較嚴重的環境中。RFID還可以在一定距離之外對商品進行掃描，在不打開商品包裝的情況下即準確識別箱內商品的規格與數量。因此，粘貼有RFID標簽的商品隻需在解讀器電磁波覆蓋範圍內停留一定的時間，就可以完成識別過程，而無需將整箱的商品拆開，再逐件掃描條形碼，從而大大提高了貨物的處理效率和準確率。
可是為什麼RFID沒有得到普遍應用呢？
長期以來，價格是製約其發展的首要因素。RFID標簽的價格——無源標簽和有源標簽的價格分別在30美分和1美元以上。當然，對於那些單價較高的商品而言這樣的價格並不貴，但是對於那些單價較低的日用消費品而言，如果使用RFID必然會引起這些低價的消費品變得比以往貴了許多，消費者恐怕會“買櫝還珠”了。此外，RFID的解讀器的價格也不便宜。
其次，不成熟的應用技術環境是製約RFID普及的又一重要原因。RFID技術的成功應用，不僅需要RFID硬件製造、無線數據通訊與網絡、數據加密、自動數據收集與數據挖掘等技術，還必須與企業的企業資源計劃（ERP）、倉庫管理係統（WMS）、商品管理係統（MMS）和客戶關係管理（CRM）等結合起來，否則就很難充分實現這項技術帶來的利益——這對係統集成是個極大的挑戰。到今天，無線數據通訊、數據處理和網絡技術的發展都已日益成熟，而且在SAP和IBM等IT技術巨擘的直接推動下，其支持技術已經達到了實際應用的水平，並已在麥德龍於德國萊茵貝格開設的“未來商店”裏經受了實踐的檢驗。另外，敏銳而善於捕捉市場機會的微軟最近亦宣布將全麵開發與RFID技術兼容的應用軟件。
再次，缺乏統一的技術標準製約了RFID突破企業界線的拘囿。長期以來，各個企業采用的大多都是專有技術，所使用的頻率、編碼、存儲規則，以及數據內容等都不盡相同。解讀器和標簽不能通用，企業與企業之間就無法順利進行數據交換與協同工作，從而把RFID技術的應用範圍局限在了某個企業的內部。
隨著物聯網的發展，RFID技術也在不斷改進和提升，其技術應用環境已經日益成熟，具備了大規模實際應用的現實基礎。
那麼沃爾瑪為什麼要采用RFID技術呢？我們前麵已經談到過，沃爾瑪的快速發展和成功在於它可以將科技和優質的服務結合在一起，采用RFID可以提高沃爾瑪的競爭優勢，而沃爾瑪的競爭優勢就體現在它的高效的供應鏈和物流管理體係。沃爾瑪前任CEO大衛·格拉斯，曾一語道破天機：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得更出色的話，那就是配送中心。”充分利用現代信息技術打造的供應鏈與物流管理體係，不僅為沃爾瑪獲得了成本上的優勢，而且加深了它對顧客需求信息的了解、提高了它的市場反應速度，從而為其贏得了寶貴的競爭優勢。沃爾瑪配送中心的工作85%由機械自動完成，其在本土門店中銷售的8萬多種商品中的85%實現了集中配送。利用激光掃描儀和計算機網絡，沃爾瑪可以對商品從庫存、配貨、送貨、上架和出售的全過程進行跟蹤，從而做到了門店銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。據稱，該公司甚至可以在1小時內完成全球4300餘家門店內所有商品的盤點。這一切都建立在商品信息條碼化的基礎之上。
然而，條形碼必須“看到”才能讀取的特性以及信息存儲量有限的不足大大限製了商品處理的效率和準確性。例如，在配送過程中，必須有人工的介入才能保證所有商品的條形碼朝向激光掃描儀；在商品運送過程中或者送抵門店後，必須經由人工一一掃描後，才能得知商品的準確數量，或判定是否發生了遺失。另外，條形碼通常隻能夠反映商品的生產廠商與種類或型號，關於保質期等信息就不得不依靠手工輸入。依靠手工掃描並錄入數據就無法避免統計差錯的發生，從而導致商品短缺或者積壓。雖然近年出現的二維條形碼解決了信息存儲量不足的問題，但仍然改變不了必須借助光源才可以讀取信息以及必須逐件掃描的難題。
據NCR（國家收銀機公司）等機構的統計，2001年美國零售商由於庫存損失招致330億美元的損失，其中“職員盜竊”和“顧客盜竊”分別占46%和31%——麵對家賊外盜，條形碼顯然無能為力。鑒於這種情況，沃爾瑪在1個小時內所統計的也僅僅是賬麵的“數據”，對商品損耗和統計差錯就無從得知。待到全麵盤點庫存的時候，這個漏洞才會暴露出來——即使是這樣，依靠手工進行的全麵盤點，還是可能發生差錯。所以，沃爾瑪哪怕能夠在1分鍾內完成全球存貨的統計，在“賬麵值”的基礎上做出的決策必定無法達到最優。有時，這種過於自信的盲目樂觀甚至會導致企業誤入歧途。但是，如果用RFID標簽取代了條形碼情況就會大不一樣，不僅上述問題幾乎都可以迎刃而解，而且整個管理物流過程都會變得更加透明和精確。
如果采用了RFID技術，我們可以設想這樣一個場景：沃爾瑪的供應商按照配送中心發來的訂單分揀好產品，隨即交付運送；在沃爾瑪配送中心的接貨口，商品通過門口時即由RFID解讀器自動完成盤點並輸入沃爾瑪的數據庫；商品被直接送上傳送帶後，配送中心按照各個門店所需要的商品種類與數量進行配貨——無需人工調整商品擺放朝向；商品裝車發往各門店的途中，借助GPS定位係統或者沿途設置的RFID監測點，就可以準確地了解商品的位置與完備性，從而準確預知運抵時間；運抵門店後，卡車直接開過接貨口安裝的RFID解讀器，商品即清點完畢，直接上架出售或暫時保存在門店倉庫中，門店數據庫中的庫存信息也隨之更新；隨著商品減少，裝有RFID解讀器的貨架即自動提醒店員進行補貨；由於顧客改變了購買決策而隨意放置的商品，亦可以通過覆蓋了整個門店的RFID解讀器非常容易地找到並由店員歸位。顧客選購結束後，隻需要推車從安裝有RFID解讀器的過道中通過，商品的統計即自動完成；一般顧客可以選擇現金、信用卡等傳統結算方式，使用帶有RFID標簽結算卡的顧客則可以選擇RFID結賬，即由係統自動扣除款項，排隊付款的煩惱就會大幅減少甚至全部消除。而商品一旦進入到RFID解讀器覆蓋的各個場所，RFID係統就自動承擔起EAS電子商品監控的功能，從而有效地防止商品失竊現象。
未來沃爾瑪將從商品的生產完成到零售商再到最終用戶，即商品在整個供應鏈上的分布情況以及商品本身的信息，都完全可以實時、準確地反映在零售商的信息係統中，從此整個供應鏈和物流管理過程都將變成一個完全透明的體係。