所以，采用RFID技術在供應鏈與物流管理領域的應用，將使沃爾瑪的競爭優勢進一步提高，表現在：第一，減少統計差錯，即時獲得準確信息，進一步降低在供應鏈環節上的安全存貨量和運營資本，鞏固和擴大在該領域的競爭優勢；第二，提高物流配送的自動化程度與處理效率，減少雇傭員工，降低勞動力成本，鞏固和擴大在物流成本上的優勢；第三，加大財產與商品監控與管理力度，有效防止盜竊現象和因遺忘等原因造成的商品損耗；強化設備管理，優化配置設備與提高設備的使用率；第四，更加透明和快速地了解各種商品在門店的銷售情況，並進一步減少因為貨架上缺貨而造成的營業額損失，從而對顧客的需求變化做出更加敏捷的反應；第五，加速購物的統計與結算過程，減少排隊付款的時間，改善顧客的購物體驗，進而獲得更高的顧客滿意度和忠誠度；第六，獲取更大的渠道權力，從而成為整個供應鏈上無可爭議的領導者；第七，RFID將為沃爾瑪提供一個向產業鏈上遊——物流進行整合的強大工具，借助RFID，沃爾瑪可以實現供應商到門店的直接補貨方式，即門店發出補貨訂單，供應商按照商品門店中陳列，將位置相鄰的各種商品打入同一個包裝，然後直接發送到門店上架出售。
主要產品戰略
為什麼會有那麼多的人選擇在沃爾瑪購物？除了我們上述的一些原因外，還有一個原因就是沃爾瑪的產品策略。既然沃爾瑪的經營以顧客為中心，當然，沃爾瑪銷售的產品就是顧客所需的、所想的。因此，沃爾瑪的采購人員時刻都在問自己：“該為顧客選購什麼？”山姆·沃爾頓在談到商品的重要性時說：“如果你希望像我們那樣每年銷售額都能有兩位數的增長，而且讓你的公司像我們的公司那樣發展，那麼你就必須注重商品，否則你就跟其他店一樣了。在零售業，或者你注重運營——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品——那些真正注重商品的公司往往也能很好地經營公司，但是那些更注重運營的公司往往業績平平，然後事情便逐漸開始惡化。”
沃爾瑪將自己定位於家庭商店，想為家庭的每位成員提供每天所需，或者說每個家庭都有可能來沃爾瑪買某樣東西，因此，在沃爾瑪最主要的商品就是消費性物品。任何商品都有高檔、中檔和低檔之分，“天天平價”策略的沃爾瑪也意識到，不是人人需要的東西都會在沃爾瑪銷售。但是，平價不等於低品質，沃爾瑪注重商品的品質同時，滿足的是大家的基本需求。我們去沃爾瑪購物可以發現，在好的位置都是那些大眾化的消費品，當然，放在好位置的商品也會考慮其銷售金額和銷售數量。在沃爾瑪有這樣一個產品銷售規則——“二八法則”，即數量在20%的品種，銷售額卻達到了80%左右。這種商品在沃爾瑪被稱為“主力商品”。另外，沃爾瑪還注重商品種類的多樣性，在唐·索得奎斯所著的《沃爾瑪不敗之謎》一書中提到，“今天，在普通的沃爾瑪商店裏，你可以找到8萬多種商品；在超級購物中心，會有10萬種以上商品，比競爭對手多出3萬多樣。由於麵對的市場不同，這些商店其實是從40多萬種商品中選出所需要的。從顧客嘴裏，我們知道哪些是他們想要的。其實，我看過的每份市場調研報告都顯示了顧客通常喜歡有更多的商品種類。”在平價策略的基礎上，沃爾瑪擁有種類繁多的商品，並且很多商品在市場上占據主導地位，《福布斯》雜誌一篇題目為《沃爾瑪帝國》的文章說：“沃爾瑪現在已經占領的市場份額為：狗糧36%，一次性尿布32%，膠卷30%，牙膏26%，止疼藥21%。”
零售業的發展規律是從一般品牌開始的，但在形成規模效應後，自有品牌的發展便成為發揮自己品牌交流的必由之路。不少大型零售商都經曆了以一般品牌為過渡，逐步發展為自有品牌為主的過程，有的大型零售商的自有品牌達到20%～25%。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統一設計、統一貨源、統一價格的優勢，可以形成係列產品，尤其適合特定顧客的需要。此外，如果商店裏的自有品牌與全國品牌的產品質量相當的話，消費者也更願意選購價格便宜的商店自有品牌產品。你的品牌隻有在你的店裏有售，這為你的顧客創造了一個獨特的購物經曆。因此，建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應是連鎖零售業和大型零售商的發展趨勢。
在沃爾瑪的商店裏我們可以隨處發現沃爾瑪的自有品牌產品，如山姆國貨精選、鮑比·布魯克斯服裝、奧羅伊狗食、特選小貓食、常用機械五金工具、野外運動獵裝、沃爾瑪家用漆、沃爾瑪紙張服務器等自有品牌。沃爾瑪自有品牌的常用機械五金工具，價格僅相當其他著名品牌的一半，還享有終身服務的保證。
沃爾瑪在創立自身品牌的同時還注重同其他著名企業合作。沃爾瑪在1999年時與通用電氣達成協議，沃爾瑪獨家使用通用電氣小家電係列產品品牌。由於客戶對沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質量和價值令其他品牌無法相比，為兩個企業都帶來了巨大的收益。
沃爾瑪自有品牌非常注重滿足顧客的需求，並著重在可信度、一貫性、低價格、優質量和獨特性方麵體現其品牌價值。因此，沃爾瑪自有品牌商品成為沃爾瑪顧客鍾愛的商品之一，而且這些商品隻有在沃爾瑪商店才能買到。
6.沃爾瑪文化
“如今我們這種行業（零售業）中的管理者所麵臨的真正的挑戰，是如何成為所謂雇員的真正領袖。一旦他們做到這一點，這支隊伍——管理者及其員工——便會無堅不摧。”
堅守山姆適用的企業文化
什麼是“山姆適用的企業文化”？從沃爾瑪公司成立到現在（1962年至2012年）也就剛剛50年的時間，但是它的企業文化已成為零售行業的佳傳。沃爾瑪非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機製的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。企業文化的精髓在於企業理念，也就是企業的價值觀。山姆·沃爾頓締造了沃爾瑪的核心價值觀，我們所熟知的（前麵內容已談到）“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“今日事今日畢”，“微笑服務”等，這些都是山姆創造的服務原則和文化理念，這些也成為沃爾瑪甚至是零售業的服務寶典。
山姆·沃爾頓引退之後，新的公司領導團隊都受到了山姆的熏陶，接受了山姆的企業文化，毫不猶豫地選擇了繼續堅守山姆的企業文化。事實也證明這個決策是正確的。
但是，很多事情都時過境遷的。山姆所處的時代（20世紀70年代）與後來的時代相比變化是非常大的，無論從市場環境、技術發展，還是從企業組織管理看，原來的企業文化有些內容是不合適的了。那麼，現在用什麼方法落實才最合適呢？
當時，企業的發展注重整體組織能力，創新、獨特，結合優異的組織能力成為成功企業的共同特色。新的領導團隊就把山姆的企業文化推行到整個組織的能力作為一個新的挑戰，嚐試用傳統的方法來推行企業文化。但是，沃爾瑪已經發展成為規模較大、組織複雜、分布較廣的大型銷售公司，不能像山姆那樣親自循循善誘、直接推廣企業文化。當然，新的領導團隊並沒有因為公司規模大、分布廣而放棄親自造訪商店。雖然有時不能做到麵麵俱到，但也起到了很好的效果。
新任領導李斯格到商店視察工作，重點不是看貨品供應是否充足，而是看員工是否友善？櫃台收銀員有沒有向顧客道謝？經理與員工的關係如何？能否感受到他們之間的交流？這些都是落實企業文化的細節。人有時不會把自己的不滿說出來，但是可以通過他的行為表露出來。李斯格說：“商店如果有問題，員工看到我，就會隔三個貨架轉身走到後麵，等我過去私下談話。”因此，李斯格總是根據員工是否有意找他談話、是否要求他一定到他們的部門參觀斷定商店的運作情況。
李斯格認為山姆是個幸運的人，因為他先有格拉斯和休梅克這兩個得力的助手，後有格拉斯和索德奎斯，所以山姆每周都可以有三四天的時間到商店視察。而李斯特自己由於有了國際部門和其他業務，而且這些事情往往不能交給別人處理，所以隻能把更多的時間放在處理收購、開會、討論等問題上，而不能經常去商店視察，這是一件非常遺憾的事。不過，好在一切還順利，而且企業文化是需要上傳下達的，分工傳播企業文化無疑是一個好辦法。
分工擴展企業文化
正如前麵所說，沃爾瑪的新領導人接班後，企業規模擴大了，地域分布廣了，他們不可能像山姆·沃爾頓那樣駕駛著小貨車或小飛機一年到頭視察商店，宣揚企業文化理念。新一代領導人並沒有退縮，他們聰明地選擇了調整組織結構，讓其他中低層的經理人參與，從而讓山姆的企業文化仍舊可以散布到整個沃爾瑪公司。
新的管理團隊已經把從前山姆·沃爾頓每天與員工碰麵時強調加強的原則納入到組織體製中，而且管理團隊認真對待，做得很好。他們在組織係統和操作上找到各種方法，把創辦人憑著本能進行的加強企業文化任務變成組織的體製。
把原來山姆·沃爾頓開創的由最高領導階層的權力逐漸轉移給比較下層的主管，尤其是部門經理和區域經理，這樣可以為高級管理人員減輕很多負擔，使他們不至於疲於奔命。但是這樣做是有一定風險的，如此重大的權力下放給最接近商店的主管，包括部門經理、區域經理和商店經理，有可能會因為這些較下層的主管不了解這種新責任的重要性而做得不夠到位。但是，大家分工，共同推展山姆·沃爾頓當年完全單獨挑起、而且在他做來舉重若輕的企業文化，是現在實際又合理的方法。
既然已經決定把山姆·沃爾頓的企業文化和理念變成整個組織最重要的核心能力，那就必須解決與之密切相關的另外一個重要的問題：用合適的方式把他的智慧傳播給適當的人。
新的領導人決定把區域副總裁作為主要的文化傳播者，因為他們不但是新沃爾瑪百貨裏最接近山姆·沃爾頓的角色，而且所管的是關係數十億美元營業收入的單位，他們要經常到商店裏視察，因而是最有條件散播企業文化、搜集山姆·沃爾頓當年用黃色紙本記下來的最新市場信息的人選。這樣一來，從前必須由高級管理階層處理的許多問題，現在有區域副總裁就可以解決了。
高級管理人員中負責把低層主管變成企業文化代理人的這項任務交給了考林。考林是個勇於任事、個性直率、意誌堅強的人，考林的同事都知道，如果你與他發生了爭執，而又恰巧在走廊上再次相遇，他絕不會像大多數人一樣把你邀請到他的辦公室私下解決，而是會當場氣勢洶洶的逼問你，直到得到他想要的答案。正是這種個性，在他執行任務和落實公司政策方麵給予了很大的幫助。
1995年底，考林剛剛當上沃爾瑪百貨營運部的執行副總裁和營運長，他發現主持公司不同部門的五個資深副總裁偏離了強大焦點和共同理念。雖然他們向屬下傳播企業文化信息，可是五個人傳播的信息不盡相同。於是，考林利用一個周末的時間，召開了一係列緊急會議，參加會議者正是這五個資深副總裁。在會上，考林堅決要求他們把山姆·沃爾頓隨時掛在嘴邊的五大要點——準備充裕存貨、正確定價、顯示價值、收錢、教導他們，作為傳播企業文化的作業的五個最重要的原則。考林說，確保商品供應充裕是表示做生意最好的方法，適當定價向顧客顯示他們為什麼應該購買這種產品，收銀員在收錢時必須待客殷勤，使顧客願意繼續上門。而“教導他們”則是指公司對商店和地區經理提供明確準則，以協助他們訓練商店員工和部門經理。
正常情況下，這種思想灌輸需要一段時間，可是考林卻驚喜地發現這些主管在這次緊急會議之後都能根據這五大要點組織宣揚企業文化。對於不能正確使用先進的管理係統的地區經理，考林也采用了類似的策略。山姆·沃爾頓建立的企業文化三大基本信仰之一就是“追求卓越”，而科技則是通向這個目標的唯一道路，因此，考林知道如果經理人員對新科技不熱衷就會嚴重影響公司目標的實現。他發現問題後即采取了果斷的措施。比如，Telxon（可攜式條碼閱讀機）是公司投下巨資引入的一個高科技係統，用於追蹤存貨、協助經理人員維持充裕存貨，但是他發現商店員工不願意好好的了解這種新係統。為了調查清楚原因，他就順著指揮係統向上追查，終於發現原來這與地區經理大有關係，因為他們就拒絕學習如何使用這種科技產品。因此，在沒有任何預告的情況下，考林突然召集225名地區經理到堪薩斯參加冬季會議。在會議室關上門後，他發給一臉茫然和困惑的經理們每個人一套Telxon960係統，並宣布對這種係統的使用方式做簡單的基本測驗。結果隻有24%的經理通過考試。考林壓住自己的火氣，要求沒有通過考試的其他經理必須在九天時間內學會使用，然後再度進行測驗。果然，再次測驗的結果好於上次，超過99%的經理通過了測驗，沒有通過的自然是宣布“退休”了。
山姆·沃爾頓還有一個企業理念：如果你要商店員工好好照顧顧客，你就得好好照顧商店裏的人。由此，考林認為這種企業文化（尊重個人，並為顧客提供最好的服務）比什麼都重要。所以他還非常重視的一件事情就是商店經理應該親自到賣場照顧員工和顧客，不要老是躲在辦公室裏。然而，沃爾瑪商店的經理們卻振振有詞，認為他們有多達六七百的員工隊伍等待著他們管理、招聘和訓練，可以在賣場裏的巡視的時間越來越少，考林則依然認為經理不應該總在辦公室。有一次，考林到一家山姆會員商店視察時，在賣場裏走了幾圈都沒有見到經理，於是向員工詢問，結果得知他們也難得見經理一麵，因為這位經理總是待在辦公室裏。考林再一次顯示了他與眾不同的個性和解決問題的方式：考林拿著一把大鎖找到經理室，把經理從辦公室裏拽了出來並鎖上門。這位可憐的經理隻好把更多的時間花在商店裏。當這個故事在沃爾瑪傳開後，商店的經理們都盡可能少待在辦公室。
但是權力下放給低層管理人員並不意味著高級管理團隊就放棄傳播公司的企業文化的責任。山姆以後的沃爾瑪高級管理團隊依然為企業文化的傳播做出了很大的努力和貢獻，他們試圖在各種場合有效的傳播沃爾瑪的文化理念，無論是一年兩次在達拉斯和堪薩斯舉行的經理人會議，還是法葉鎮一年一度的股東大會，隻要他們出現在眾多員工聚集的場合，他們總會盡量宣傳山姆·沃爾頓的文化理念。
約翰·沃爾頓，山姆·沃爾頓的次子，是沃爾瑪百貨公司的董事會成員。他對於新領導團隊貫徹落實父親創辦的企業文化非常滿意，說：“雖然公司的企業文化確實有些演變，但是，演變的隻是我們執行這些原則的方法，而他的核心原則始終如一。”
人才重在培訓
沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學曆和文憑並不占十分重要的位置。《財富》雜誌曾評價它“通過培訓方麵花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。
在沃爾瑪，很多員工都沒有接受過大學教育，隻有通過自己的努力，傑出的工作業績才是證明自己實力的唯一方法，但這不意味著沃爾瑪不重視員工的素質。相反，公司在各方麵鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。為此公司專門成立了培訓部，開展對員工的全麵培訓。無論級別如何，隻要員工有願望就有學習和獲得提升的機會，而且機會不僅僅是一次。因此今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生於公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。
沃爾瑪看重的是好學和責任感。在職場有一種不成文的規則，即工作經驗豐富的人才容易得到升遷，而工作經驗是長年積累的，對於剛入職場的人就是望塵莫及了。在沃爾瑪，經過六個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理，或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。在沃爾瑪看來，一個人缺乏工作經驗和相關知識沒有多大關係，隻要他肯學習並全力以赴，絕對能夠以勤補拙。而且公司也樂於雇用有家室的人，認為他們穩定，能努力工作，這和其他零售業形成了不同。
沃爾瑪還崇尚崗位輪換。對於沃爾瑪的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層麵，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。這樣做雖然可能造成企業內某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應首先幫助公司的其他人，發揚團隊精神，收斂個人野心。
我們的員工與眾不同
尊重個人是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時每刻都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了“每天追求卓越”的企業精神。對於沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其他商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪（WAL-MART）的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其他重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神、鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。
此外，沃爾瑪堅持以人為本，它不隻強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭裏。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意為公司這個自己的大家庭貢獻一分光、一分熱。
沃爾瑪在處理員工關係方麵運用最多的方法是激勵而不是批評或是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行表揚：“你做得很好！”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”
在每年的年會上，員工可直接會見總裁，討論從工作條件到發展方向的任何問題。實際上，由於無論是山姆還是各級主管和區域經理，每周都有三四天在各分店視察，員工們有很多機會發表自己的見解。據一位觀察者說：山姆認真傾聽員工們的話，不僅是商店經理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進行得怎樣。這樣，沃爾瑪的員工每一個人都感到自己是公司的主人，影響著公司的進程。而領導層也能夠更廣泛地獲得有關公司發展的意見。盡管公司在不斷地擴大，沃爾瑪仍極力保持內部管理層與員工之間的交流，努力讓每個人感到自己是沃