2.家樂福
家樂福，世界零售業排名第二，已經成為沃爾瑪的主要競爭對手。
家樂福公司於1958年成立，總部在巴黎，1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業麵積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱hm）。從此，家樂福以超大型超市為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。家樂福的超大型超市雖然在經營上取得了成功，但是，由於與國內中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出麵調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限製大型零售店的政策，加之國內市場的日趨飽和，它於60年代末開始涉足海外市場。
當前，在與沃爾瑪的競爭中，家樂福國際化的程度處於領先地位，並在大部分有潛力的新興消費市場中占主導地位。1975～1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79%，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、祖國大陸和韓國。家樂福的分店遍布全球，在歐洲的比利時、西班牙及南歐地區都具有較強的銷售收入穩定性的分店，形成了“成長型分店+現金流分店”的合理搭配的戰略布局，有較強的擴張能力和經受區域性經濟波動的能力。這也是家樂福對沃爾瑪的威脅所在。
除此之外，家樂福相對於沃爾瑪來說競爭優勢還表現在：
在選擇合作夥伴方麵，跨國零售業往往進入新的市場時，人生地不熟，往往需要與當地經驗豐富的零售商結合成夥伴關係，以求在短期內熟悉市場，並在進貨、人力資源等方麵得到支持。家樂福每到一地都積極尋求有經驗的當地零售企業建立良好的協作關係，但同時堅持要在合資企業中占主導地位，以保證合資企業的發展計劃與家樂福的全球經營方針一致。比如，家樂福在1989年進入台灣時，獨具慧眼與台灣第一大食品廠商“統一企業”建立了戰略聯盟，合資開辦了家樂福台北店和高雄店。家樂福經過在台灣10餘年的發展，現已成為島內第一大零售商，年銷售額超過1億美元。家樂福進入北京、武漢、成都等中國大陸城市時，“統一企業”也在宣傳、供貨以及促銷方麵給予家樂福各種形式的支持。當然，“統一企業”也在合作中受益匪淺，雖然“統一企業”在家樂福分店隻占41%的股權，但家樂福對“統一企業”的產品及營銷網絡的扶持使“統一企業”得到了回報。
在選址方麵，零售業有句行話：“好的選址就是成功的開始”。家樂福充分理解選址的重要性，更明白基本商圈的關鍵所在，因此，家樂福每開一家分店，首先會對當地進行詳細而嚴格的調查與論證，曆時都在一年以上。調查涉及的範圍包括文化、氣候、居民素質、生活習慣及購買力水平等諸多方麵。家樂福分店的選址一般是在城市邊緣的城鄉結合部，並且在5～15公裏的基本商圈內平均擁有10萬～20萬居民。具備了這樣條件的店址，等於擁有了如下的優勢：第一，足夠的戶數和人口數支持，消費者眾多，消費購買總量大，有足夠的需求；第二，良好的交通和道路條件，使顧客可以方便購物，樂於前往；第三，相對便宜的租金，降低了經營成本。比如從北京市內的家樂福4個分店的地址來看，充分體現了家樂福選址上的獨具匠心：這四家店鋪分別位於二環路與三環路之間而不在市中心：附近有大型的居民生活小區，足夠的居民保證了需求的大量性；同時，交通便利租金便宜，更有利於超市的發展；從空間布局上看，4家店鋪分布在京城的四個角上，形成了一個整體優勢，以邊線包圍城市，影響範圍遍及全市。
在服務方麵家樂福實行了與沃爾瑪不同的差異化服務。零售業是一個主要由價格和服務決定企業競爭力的行業，相同的商品花色種類、相同的超低售價，然而不同的服務決定著顧客不同的滿意度。在家樂福，重視服務貫穿於經營活動的全過程。家樂福的服務沒有停留在微笑、周到等層麵，而是在商品質量上下足了功夫。例如他們提供的新鮮、高質量的商品，在假貨橫行的市場環境下對消費者無疑具有極大吸引力，有些顧客寧願多走幾步路、多花幾塊錢，也要到家樂福的店中買個踏實。此外，家樂福的退換貨製度不僅使顧客在購物中感到方便，也充分體現了對顧客的信任。
憑借著獨特的競爭優勢，家樂福成為世界第二大零售集團。在中國，家樂福也順利渡過了磨合期，其受歡迎的程度和銷售額也大大超過了世界零售第一的沃爾瑪。
3.麥德龍
零售業的競爭是介於完全競爭和壟斷競爭之間的。壟斷的成分來自於市場中創造差異的效果，有差異就會有壟斷，壟斷的基礎就是差異化經營。而零售業是直接麵對消費者的，所售商品以大眾化的消費品為主，所以要做到差異化也是十分困難的。而麥德龍正是利用其自身的差異化經營在零售業中取得了成功。