1.凱瑪特
凱瑪特與沃爾瑪一樣是美國乃至世界的商界巨頭，也有過位居世界零售業榜首的成績。凱瑪特曾經是一家擁有400億美元資產、2114家全球分店、25.2萬名雇員的超級連鎖零售商，從其創建到輝煌，凱瑪特走過了整整一世紀。
1899年，公司創始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉在底特律創辦了“克瑞斯基公司——10美分店”，深受消費者喜歡。1961年，公司經過慎重考慮，宣布進入折價經營領域。1962年，公司的第一家名為“凱瑪特”的大型折扣店開業，該店占地麵積60000平方米，以廉價、薄利多銷為原則，出售全國知名品牌和自有品牌的日用百貨，並實行不滿意可以退貨的服務，一時名聲大振。不少企業紛紛效仿，大型折扣店逐漸超越傳統的百貨店，成為美國零售業的主流業態，凱瑪特的折扣店銷售模式也改寫了美國零售業的曆史。20世紀的整個70年代，凱瑪特成為美國零售業高質低價的代名詞。在日後的規模擴張與競爭中，凱瑪特也先後成為報紙廣告、電視促銷等營銷方式的先驅，並擁有了全美最大的折價銷售網。尤其是1976年，公司通過收購和新設，一年中開設了271家分店，同時招收了2.7萬名員工以滿足零售史上最大的一次擴張，當年公司就成為美國第二大綜合零售商。1977年，公司正式更名為“凱瑪特集團”。從1985年，凱瑪特開始實施多樣化經營戰略：一是向專業性折價銷售方向發展，開設了折價服裝銷售連鎖店和折價家庭服務器連鎖店；一是向折價書店發展，開設了898家聯營書店。
從輝煌到衰敗，凱瑪特也隻用了短短的十年。1990年，凱瑪特製定了新的五年計劃，決定加快業務擴張的進程。但也正是從這時開始，凱瑪特為自己過快而無效的擴張埋下了禍根。1994年上半年，雖然銷售額達到創紀錄的160億美元，但利潤卻首次出現了8200萬美元的虧損。到1995年，凱瑪特已經連續數季度出現利潤下降，領導層也不斷出現變化。1996年，凱瑪特銷售額314億美元，在全球的排名從第六位下降到第八位。1999年，凱瑪特提出了Internet計劃，建立名為“藍光”的電子商務網；2000年投入巨資建設在線網絡，累計開支超過1億美元，並在所有凱瑪特店安裝直接連接設施，公司稱“要實現世界級成就，重新成為全美排名第一的零售商”。然而，巨額的網絡投入未能產生相應的回報，僅僅2年之後，這個擁有百年曆史的商業巨人便陷入了前所未有的困境，成為網絡泡沫的犧牲品之一。到2001年10月底，凱瑪特在美國國內資產額為170億美元，負債則高達113億美元。2002年1月，由於經營情況不佳和部分供應商停止供貨，凱瑪特向芝加哥破產法院申請破產保護，成為美國曆史上尋求破產保護的最大零售商。
凱瑪特的迅速衰敗，是由於其管理層決策失誤、內部治理體製僵化以及技術手段落後導致的，這也給後起之秀——沃爾瑪發展的機會。
首先，凱瑪特管理層決策的失誤貽誤的發展良機。1955年至1997年這20年是美國折扣店發展的黃金期。此後，這一行業進入成熟期各司其職。這時，凱瑪特並沒有注重老店的管理，並適時更新業態，而是一味追求規模，對老店管理更新不力，致使店麵環境差、過時商品多，把顧客“趕”到了對手那一邊。沃爾瑪則在20世紀80年代初開拓性地推出了倉儲店，幾乎所有的零售商都如法炮製，亦步亦趨，唯獨凱瑪特自視高明，繼續沉湎於以往陳舊的經營模式，並另辟蹊徑開展多元化經營。但是，多元化經營麵臨的客戶群體不同，且缺乏經驗，新開的專業化商店反而削弱了其競爭力。直到1988年，凱瑪特才追隨沃爾瑪的步伐，開始進入倉儲領域。而就在這一年，沃爾瑪淨利潤首次超過了凱瑪特，其市場份額也被沃爾瑪所搶占。
第二，對物流權的控製。與沃爾瑪建立強大的配送中心相比，凱瑪特選擇了把大部分物流作業包出去的做法。短期來看，凱瑪特這樣做似乎降低了公司的物流成本，但長期來看卻喪失了對物流的控製權，使總成本大幅度提高。統計顯示，每1美元商品銷售額中，凱瑪特在配送方麵要花費5美分，而沃爾瑪隻要1美分多一點。因此大型的連鎖零售商必須掌握對物流的控製權。
第三，與供應商的關係方麵，凱瑪特也輸給了沃爾瑪。供應商與零售商之間本是互相依賴、互相鬥爭，力量此消彼長的雙贏共榮的良性關係，所以，零售商應充分承擔流通環節的風險，充分考慮上遊製造業的合理利潤，並對廠家的產品開發進行嚴格的引導。沃爾瑪就一直堅持給供應商提供培訓，並與供應商分享零售業的信息，指導供應商的供貨，與供應商保持共榮的良好關係。而凱瑪特的破產則與其供應商有著很大關係，由於供貨商普遍擔心凱瑪特的財務狀況，紛紛選擇了停止向其供貨，再加上凱瑪特未能支付已經到期的欠款，終於到了申請破產保護的地步。