一群嘈雜的小孩幹擾了老人的安靜，他不僅沒有怒目相向，反而鼓勵他們愈吵愈好，並且給每個小孩兩毛五美金獎賞。第二天，這些小孩子興高采烈地又到老人的屋前大吵大鬧，這次老人隻給每人兩毛錢，並且向小孩子解釋他的錢不多。第三天，小孩子們又來吵鬧，但是隻得到一毛五。第四天，獎金減少到五分錢。小孩子們非常生氣，告訴老人他們不來了。他們認為多花那麼大力氣吵鬧隻得五分錢太劃不來了。
了解其他人的行為並不困難，隻要觀察人的所作所為，然後正確找出為什麼他們會這麼做。整個曆程的關鍵在觀察，並正確找出行為滿足了那一種需要。觀察時要非常客觀，不要將自己的需要糾結在一起。
知道什麼因素造成行為，以及什麼因素促使人做這個行為，就算了解人的行為。能了解人的行為，就掌握了一個激勵人的秘訣。
當然，並非所有的管理者都屬於這兩種類型，大多數管理者都在這兩種極端之間，我們看過很多種管理形式，有的傾向於放任主義，有的傾向於權威主義，其中不乏成功的例子。
上述兩種極端管理形式不可能製造適合激勵的工作氣氛。在這兩種極端形式之間，不論傾向那一種，重要的是你製造出來的激勵氣氛，管理形式本身並不重要。
製造激勵氣氛的關鍵因素包括：
幫助組織中所有員工對組織抱有高的期望。
做個有能力的領導者，以身作則。
讓員工覺得自己很重要，對組織有影響力，有力量改變組織。
確定每個員工對組織發展的責任感。
確定組織中每個員工現在或未來的成長之路是開放的。
14.清楚人的耐心程度
如果你問小孩子這個問題：
“下麵有兩個選擇：今天給你一塊糖，或明天給你一盒糖，你要哪一樣？”
毫無疑問，他們寧願今天要一塊糖，明天對小孩子來說沒有多大意義，因為他們沒有耐心。要激勵小孩子現在就給他獎勵，因為小孩子的動機和耐心息息相關。
你給被激勵者回饋的強度、報酬、利益都要看他的耐心水準來決定。
科學家花20年時間研究同一個問題，即使沒有實質上的突破，仍然努力不懈，因為他的耐心水準很高。
期末考試後，學生擠在係辦公室外麵等待公布成績，為什麼這麼急切？因為耐心水準不高。
（1）認清員工的耐心水準
先認清員工的耐心水準，再激勵他。高級經理如果不清楚中級經理的耐心水準，會犯大錯。如果高級經理告訴中級經理，他的銷售額決定他的報酬，換言之，銷售額愈大，薪水愈高，也愈早得到紅利。結果中級經理隻注重短期的獲利計劃，不願意花精神在長期計劃上，該組織極需要更新設備，但是這無益於短期獲利，於是中級經理決定暫緩購買新設備。如果中級經理耐心等待，以長遠的眼光來看，會得到更高的報酬。但是他寧願選擇今天要一塊糖，不願意等到明天可以拿一盒糖，犧牲了整個組織的利益。
（2）決定每個人的耐心水準
如何決定人的耐心水準？最好的辦法就是檢視構成耐心的幾個因素：
成熟的程度和經驗：心理愈成熟、經驗愈豐富，耐心愈大。
內在的動機：內在動機愈強，耐心愈大。
對未來的展望：目光如豆，隻看到明天的人缺乏耐心；能看到十年以後的人，視野開闊，耐心愈大。
過去成功或失敗的比例：過去成功經驗和失敗經驗都有的人，耐心比較大。成功經驗太多或失敗經驗太多，碰到事情不順利時，就會失去耐心。
不要試圖改變人的耐心水準，那是徒勞無功的。隻有時間和經驗會改變人的耐心水準，了解被激勵者的耐心水準非常重要。
15.知曉人的需求
愈了解什麼需求能夠激勵人，就愈能成為有效的激勵者。
激勵的中心問題就是滿足人的需要，如果人已經滿足了所有的需要，將安於現狀不求改變。一個滿足的人通常能自我激勵——如果他不能自我激勵，你就很難激勵他。
世界上沒有任何人的需要完全得到滿足。隻要被激勵者有未滿足的需要，你就能提供其需要激勵他。
想想看：你的員工、推銷員、學生或子女有哪些需要？幫助他們滿足這些需要，就能激勵他們去做你希望他們做的事。
需要可以分為好幾種：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、控製的需要、獨特的需要、改變的需要、自由的需要以及發展的需要。現在分別討論如下：
（1）生理的需要
人要生存就必須滿足生理的需要。人需要空氣、水、睡眠、保暖、排泄、活動。